Теория приобретенных потребностей макклелланда. Теории мотивации маслоу, макклелланда и герцберга Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения у Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны

Тэйлор одним из первых осознал наличие проблемы мотивации труда работников. Он критиковал существующий уровень оплаты труда на грани голодного существования человека. Он объективно определил понятие “достаточная дневная выработка” и предложил оплачивать труд рабочих пропорционально их вкладу. Дополнительную заработную плату получали только те работники, которые производили изделий больше, чем было запланировано. В результате производительность труда рабочих заметно выросла. По Тэйлору, задача сводится к тому, чтобы поставить человека на нужное место, чтобы он почувствовал, что он полностью использует свои силы и возможности. Суть его теории определяется следующими концептуальными положениями:

человек – это “рациональное существо”, которое обеспокоено увеличением своих доходов;
люди реагируют на экономические ситуации индивидуально;
люди, как и машины, могут быть подвержены стандартизации;
все, чего хотят работники, – это высокая зарплата.

Таким образом, Тэйлор мотивацию по методу «кнута и пряника» сделал более эффективной.

Теория А.Маслоу

Теория А.Маслоу известна под названием иерархической теории потребностей, или «пирамиды потребностей». В основе ее лежит изучение потребностей человека. Сторонники этой теории (возникла в 40-х годах ХХ ст.) считают, что поведение человека определяют его потребности. Все потребности человека Маслоу разделил на пять групп в строгой иерархичной последовательности в виде пирамиды (основание – физиологические потребности, вершина – духовные потребности):

физиологические, или базовые потребности (пища, вода, воздух, тепло, одежда, жилище, сон, секс);
потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита, безопасность, защищенность от страха, болезней, страданий, порядок, стабильность, уверенность в том, что базовые потребности будут удовлетворены: образование, страхование жизни, имущества, пенсия;
социальные потребности – потребности принадлежности и причастности (быть членом группы, участвовать в общественных мероприятиях, общаться с людьми, иметь поддержку и дружеские отношения, любить и быть любимым);
престижные потребности – потребности признания и самоутверждения (стремление к личным достижениям, самоуважение, внимание и уважение окружающих, престиж, слава, статус, должность, лидерство);
духовные потребности – потребности в самореализации (раскрытие творческих возможностей, таланта, стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков).

Формы, в которых проявляются потребности, могут быть разными, здесь нет единого стандарта. У каждого из нас свои мотивации и способности. Поэтому, например, потребность в уважении и признании у разных людей может проявляться неодинаково: одному необходимо стать выдающимся политиком и завоевать одобрение большинства своих сограждан, а другому вполне достаточно, чтобы собственные дети признавали его авторитет. Такой же широчайший диапазон в рамках одной и той же потребности можно наблюдать на любой ступени пирамиды, даже на первой (физиологические потребности).

Основные положения теории Маслоу состоят в следующем:

первые две группы потребностей первичные, а три остальные – вторичные;
приоритетными для человека являются потребности низших уровней;
иерархия потребностей сходна с развитием человека с детства до старости;
исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в форме мотивации происходит неосознанно;
между всеми пятью уровнями потребностей существует определенное взаимодействие.

Существует также более подробная классификация. В системе выделяется семь основных уровней (приоритетов):

(низший) физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т.д.;
потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач;
потребность в принадлежности и любви;
потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание;
познавательные потребности: знать, уметь, исследовать;
эстетические потребности: гармония, порядок, красота;
(высший) потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

Теория А.Маслоу является базовой для современных теорий мотивации.

Теория К.Альдерфера

Теория К.Альдерфера также располагает потребности человека иерархически. Различие в том, что Альдерфер выделяет только три группы потребностей, которые определенным образом соотносятся с потребностями Маслоу:

потребности существования – у Маслоу это физиологические и потребности в безопасности;
потребности связи – у Маслоу это социальные потребности: стремление общаться и иметь друзей, семью, коллег, начальников и подчиненных, а также некоторые престижные потребности: стремление к определенному положению в обществе, групповой безопасности;
потребности роста – у Маслоу это духовные потребности, и те престижные потребности, которые связаны со стремлением развивать в себе уверенность, самосовершенствоваться, поднимать свой статус.

По Альдерферу движение по ступеням иерархии возможно в двух направлениях: как снизу вверх, так и сверху вниз, в случае если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Теория Д.Мак-Грегора

Теория Д.Мак-Грегора сформулирована в виде теорий “Х” и “Y”, которые описывают два портрета человека, крайне отличающихся один от другого.

Теория «Х» формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента (управление через контроль): менеджер говорит работникам, что они обязаны сделать, и применяет наказание или поощрение в процессе работы. Действия менеджера при этом основываются на таких подходах:

человек испытывает отвращение к работе и, насколько это возможно, избегает ее;
большинство людей следует принуждать к работе, контролировать и руководить ими, угрожая наказанием;
человек стремится избежать ответственности, не имеет сильных амбиций, предпочитает, чтобы им руководили, и желает, прежде всего, безопасности и спокойствия.

Теория «Х», таким образом, соответствует негативной мотивации и рассматривает только удовлетворение первичных (базовых) потребностей, не касаясь высоких.

Теория «Y» – база так называемого «менеджмента соучастия» (управление с помощью мотивации); она основывается на следующих допущениях:

труд – это естественный процесс, и обычные люди не испытывают неприязни к работе так же, как и при игре или отдыхе;
контроль и угроза наказания – не единственный способ заставить человека добросовестно трудиться: если люди приобщены к организационным целям, они стараются упорно работать, используя самоконтроль и самоуправление;
стремление человека к определенной цели зависит от вознаграждения, и наиболее важным вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремления к самовыражению;
в определенных условиях человек не только готов взять на себя ответственность, но и стремится к ней;
способность к проявлению находчивости, воображения, творчества при решении проблем организации распространена среди работников;
в условиях современного производства потенциал среднего работника используется не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Теория «Y» соответствует позитивной мотивации, касается неудовлетворенных и более высоких потребностей. Она способствует уменьшению затрат на контроль деятельности персонала, поскольку ориентирована на самоконтроль и сотрудничество.

Мак-Грегор утверждал, что работники в большинстве своем более склонны к поведению в соответствии с положениями теории «Y», однако организационные условия и методы управления, применяемые менеджерами, вынуждают их выбирать поведение в соответствии с теорией «Х».

Теория Ф.Герцберга

Теория Ф.Герцберга известна как теория двух факторов. Возникла теория в связи с необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию работников. Основывается она на том, что приятные и неприятные переживания на работе связаны с разными факторами. Опрос нескольких сотен специалистов разных фирм, проведенный в 1959 г., показал, что существует два набора условий (факторов), которые, каждый по-своему, влияют на поведение работников:

Гигиенические факторы , устраняющие неудовлетворенность, связаны с окружением, внутренними потребностями, самовыражением личности – политика компании, безопасность на рабочем месте, производственные условия (освещенность, шум, воздух), статус, зарплата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля со стороны руководителя, отношения с непосредственным начальником;
Мотивационные факторы , вызывающие удовлетворенность, связаны непосредственно с характером самой работой – содержание процесса труда (интересная работа, возможность развития, повышения квалификации, творческого и делового роста), высокая степень ответственности, признание успехов и результатов труда, продвижение по службе.

Таким образом, гигиенические факторы формируют среду, в которой выполняется работа. Если все эти факторы недостаточно выражены или вовсе отсутствуют, то у работника возникает чувство неудовлетворенности. Но даже если гигиенические факторы и устраняют неудовлетворенность персонала, сами по себе они не могут мотивировать его. Чувство удовлетворенности могут вызвать только мотивационные факторы. Если обе группы факторов расположить в виде измерительной шкалы, то выглядеть они будут так: гигиенические факторы расположены на участке шкалы от «–» до «0», а мотивационные – от «0» до «+».

Гигиенические факторы соответствуют базовым потребностям теории Маслоу, а мотивационные – потребностям высших уровней. Реализация обеих групп факторов выгодна и работнику, и руководству: гигиенические факторы улучшают исполнение, а мотивационные необходимы для достижения реальных успехов.

На практике выводы теории Герцберга привели к созданию программ «обогащения» труда, содержащих подробный перечень гигиенических и мотивирующих факторов.

Теория Д.Мак-Клелланда

Теория Д.Мак-Клелланда известная как теория потребностей, она исходит из того, что с развитием экономических отношений и совершенствованием методов менеджмента возрастает роль потребностей высших уровней: потребности успеха, власти и соучастия. Эти потребности автор не располагает иерархически, но указывает, что они заметно влияют одна на другую.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Мак-Клелланд понимал потребность успеха как стабильную способность стремиться к достижениям и успехам. Он установил, что люди, стремящиеся к достижениям:

идут на хорошо взвешенный риск;
предпочитают задания средней сложности, но такие, которые отличаются новизной и требуют личной инициативы и творческого подхода;
больше концентрируются на работе, нежели на сотрудниках, не любят перерывов в работе;
предпочитают рабочие ситуации, когда можно самостоятельно работать и принимать решения;
требуют непосредственной обратной связи, частых оценок результатов труда (как со стороны, так и собственных);
ощущают большое удовлетворение от процесса труда (внутренняя мотивация);
деньги для них в большей степени служат индикатором оценки достижений.

Если организация не обеспечит человеку возможностей для проявления инициативы и соответствующего вознаграждения, она никогда не добьется успеха.

По Мак-Клелланду, мотивация успеха – это условие успешной деятельности менеджера. Многочисленные исследования показали, что для менеджеров характерна более высокая мотивация к достижениям и успехам, нежели для других профессиональных групп с соответствующим образованием. Установлено также, что менеджеры, которые достигли больших успехов, соответственно имеют более высокую мотивацию к достижениям, нежели те, кто таких успехов не достиг.

Потребность власти проявляется, как желание влиять на других людей. Менеджмент привлекает людей тем, что позволяет проявить и реализовать власть. Люди с высокой потребностью во власти получают удовлетворение в ситуациях, когда они несут ответственность за действия и поведение других людей. Они предпочитают занимать должности, позволяющие подчеркнуть свой статус, вести конкурентную борьбу, увеличивать собственное влияние и престиж путем постоянного повышения эффективности своей работы.

Потребность в соучастии проявляется в желании быть в кругу друзей, налаживании товарищеских отношений, помощи другим (работа способствует удовлетворению этих потребностей). Эти люди предпочитают в работе кооперацию, а не конкуренцию, стремятся к установлению отношений с высоким уровнем взаимопонимания.

Наблюдения и опросы большого числа работников позволили получить данные о том, как сами работники оценивают различные условия и характеристики своей работы. Исследовались две группы факторов: факторы повышения, стимулирующие интенсивность труда, и факторы, которые делают работу более привлекательной.

Факторы, стимулирующие интенсивность труда , ранжируются работниками таким образом:

хорошие возможности для служебного роста;
хорошая заработная плата;
связь заработной платы с результатами труда;
одобрение и признание руководством хорошо выполненной работы;
содержание работы, стимулирующее развитие личных способностей;
сложная, напряженная и трудная работа;
работа, которая позволяет думать самостоятельно;
высокая степень ответственности за порученную работу;
работа, требующая творческого подхода.

Среди факторов, которые делают работу более привлекательной , названы, прежде всего, такие:

работа без излишнего напряжения и стрессов;
удобное расположение места работы;
чистота, отсутствие шума на рабочем месте;
доброжелательные отношения с сослуживцами;
хорошие отношения с непосредственным начальником;
хорошая информированность о положении дел в организации;
гибкий режим и темп работы;
значительные дополнительные льготы.

Таким образом, в основе рассмотренных содержательных теорий мотиваций лежит анализ потребностей людей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действиям.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Среди довольно большого количества различных особо выделяется теория мотивации Дэвида МакКлелланда – американского психолога, профессора и разработчика новейшей методики оценки для тематического апперцептивного теста. Ниже мы рассмотрим теорию потребностей МакКлелланда в подробностях.

Теория потребностей

Дэвид МакКлелланд разделял все потребности на три большие группы. К ним относятся потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности.

Потребности во власти

Потребности во власти являются наиболее приоритетными. Они обуславливаются обучением человека и его жизненным опытом и состоят в том, что человек тяготеет к контролю над действиями других людей как к способу оказывать на них существенное воздействие. Люди с преобладающей потребностью к власти, в свою очередь, разделяются на два типа.

К первому типу относятся люди, стремящиеся к власти ради самого властвования. Их привлекает наличие возможности командовать и влиять на других людей. Интересы общества или организации имеют для них второстепенное значение.

Ко второму типу принадлежат люди, стремящиеся к власти ради решения коллективных общественных задач или задач организации. Как только эти люди добиваются соответствующих полномочий, они ставят определённые задачи перед группой людей и уже вместе с ними принимают участие в процессе достижения каких-либо групповых целей. Одновременно с этим, они находятся в поиске оптимального способа мотивации людей для их достижения. Потребности во власти для этой категории людей представляют собой отнюдь не стремление к самоутверждению для удовлетворения тщеславия, но стремление к тому, чтобы выполнить ответственную работу по управлению другими людьми, направленному на решение общественных или организационных задач.

Потребности в успехе

Потребности в успехе удовлетворяются только тогда, когда начатая работа успешно доведена до конца. Люди, стремящиеся к успеху, ставят перед собой задачи повышенной сложности и желают получить отзывы о проделанной ими работе и своей деятельности вообще. Например, у руководителя организации желание достичь успеха может проявляться в инициативе, стремлении к оправданному риску. В том случае, если он боится потерпеть неудачу, он будет стараться не принимать участие в такой деятельности, где нужно быть инициативным и брать на себя ответственность. Такой человек будет стремиться к сведению к минимуму вероятности того, что его имиджу будет нанесён ущерб.

Потребность в успехе как мотивация к достижениям присуща подавляющему большинству людей. Но уровень её развития у каждого человека различен. Однако именно от этого уровня будет зависеть результативность деятельности человека и его профессиональный успех в любой сфере.

Нельзя не упомянуть и о вкладе в теорию МакКлелланда американского психолога Джона Аткинсона. Согласно его представлениям, потребность в успехе необходимо рассматривать в комплексе с потребностью в избегании неудач. Аткинсон выявил, что люди с преобладающей мотивацией к достижениям, как правило, стремятся к успеху, а люди, у которых мотивация к достижениям находится на низком уровне, стараются избегать неудач.

Данное дополнение, сделанное Аткинсоном, позже стало основой разработанной им же и МакКлелландом теории субъективно предпочитаемого риска. В ней мотивация к достижениям и мотивация к избеганию неуспеха являются определяющими факторами в формировании человеком приемлемого дня него рискованного поведения. Здесь интересно отметить, что люди с высокой мотивацией к достижениям (к которым, к слову заметить, относятся почти все руководители) предпочитают средний уровень риска. Они стараются избегать особо рискованных ситуаций, содержащих большую вероятность неудачи, но в то же время избегают и ситуаций, где риск минимален, т.к. в таком случае вероятность достичь ощутимых результатов равна практически нулю. А в ситуациях со средним уровнем риска успех зависит от их собственных усилий.

Отсюда следует вывод, что люди с преобладающей мотивацией к достижениям отличаются сильным тяготением к и задач со средним уровнем риска, когда их успех, пусть и не является гарантированным, но в любом случае зависит, главным образом, от них самих: от их собственных усилий и способностей.

Те же люди, у которых мотивация к достижениям находится на низком уровне (это, в основном, люди, привыкшие пускать дела на самотёк), отличаются, в большинстве своём, выбором ситуаций, где риски минимальны. Хотя, нередко можно встретить и таких людей, которые, даже отправив дело «плыть по течению», могут выбирать и ситуации с большими рисками, рассуждая с позиции «как получится – так получится».

Потребности в причастности

Потребности в причастности также называют партисипативными потребностями или потребностями в соучастии. Они могут выражаться в стремлениях к культурным, интеллигентным и дружественным отношениям с окружающими людьми. Но люди с преобладающими потребностями в причастности нередко стремятся не только к тому, чтобы установить с другими людьми хорошие отношения, но и желают найти поддержку и одобрение в глазах значимых и авторитетных для них людей.

Выводы

Теория потребностей МакКлелланда послужила причиной тому, что западное общество вновь обратило своё внимание на предпринимателя и на его основную характеристику – инициативность и способность брать на себя риски.

Один из важнейших выводов теории МакКлелланда затрагивает непосредственно мотивацию способностей предпринимателя в социуме вообще. Учёный придерживался мнения, что социум с преобладающей мотивацией к достижениям способен породить большое количество активных, предприимчивых и инициативных предпринимателей, которые, в свою очередь, способны ускорить рост экономических показателей этого социума. Предприниматели должны быть готовы брать на себя риски и эта готовность напрямую воздействует на потребности к достижению.

Помимо этого, данные исследований в области мотивации человека, в соответствии с рассматриваемой нами теорией, наглядно отображают, что люди с высокими потребностями к достижениям сами убеждены в том, что способны достичь успехов, нежели те, кто не испытывает потребности к достижениям. Людям первой категории свойственно проявление большей энергии, трудоспособности, активности и творческого подхода. Плюс к этому, удовлетворение этих людей достигает своего пика от осознания ими факта своей удачливости, но не от признания их другими людьми или похвалы.

Немаловажно и то, что МакКлелланд задавался также вопросом: как вообще развивается и может развиваться мотивация к высоким достижениям. По его мнению, для этого могут применяться методы гуманистической педагогики, где отношения строятся не по принципу «начальство и подчинённый», а по принципу «учитель и целеустремлённый ученик». Очень важно, во-первых, чтобы родителями и менеджерами устанавливались наиболее высокие стандарты поведения, и чтобы их реагирование было незамедлительным и доброжелательным в тех случаях, когда дети или сотрудники ведут себя соответственно этим высоким стандартам. А во-вторых, результат развития у людей потребности к высоким достижениям должен представлять собой становление самостоятельной и целеустремлённой личности, которая готова к предпринимательской деятельности в любой сфере и настроена на получение высоких результатов.

Если же говорить о государствах, которые стремятся к использованию высоких стандартов поведения для ускорения темпов экономического роста, то, согласно теории Дэвида МакКлелланда, необходимо выполнение следующих действий:

Нужно отказаться от традиционных направленностей и создавать условия, стимулирующие личностный рост своих сограждан;
Нужно утверждать принципы высокой эффективности и устанавливать стандарты максимальной производительности, что само по себе послужит усилению потребности к достижениям;
Нужно стремиться к более грамотному распределению трудовых ресурсов посредством направления людей, наиболее пригодных к тому или иному роду деятельности, в те сферы, в которых они смогут максимально повлиять на социальную и организационную продуктивность, а также посредством признания и вознаграждения людей с преобладающими потребностями к достижениям.

Таковы основные положения теории мотивации МакКлелланада. При желании вы можете изучить её более подробно, найдя соответствующие материалы. Однако сделать свои собственные выводы относительно данной теории возможно, владея и той информацией, с которой вы только что познакомились.

В модели мотивации, созданной Дэвидом МакКлелландом, рассматриваются потребности высших уровней. Власть, успех и причастность – именно эти потребности были выделены автором, как присущие людям (Рис.1).

Модель теории мотивации приобретенных потребностей Макклелланда

Рассмотрим подробно приобретённые потребности:

Желание воздействовать на других людей выражается в потребности власти. Сравнивая теорию приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда с теорией иерархии потребностей А. Маслоу, можно сделать вывод, то что данная потребность в теории Маслоу располагается между потребностями в уважении и самовыражении. Согласно сути теории, люди с потребностью власти чаще проявляют себя как энергичные и откровенные, которые стремятся отстаивать первоначальные позиции не боясь конфронтации. Как правило они требуют к себе повышенного внимания со стороны других, а также часто бывают хорошими ораторами. Процесс управления даёт много возможностей проявить и реализовать власть, что очень часто привлекает людей с данной потребностью, но люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.
Потребность успеха (достижения) также располагается между потребностью в уважении и самовыражении согласно А. Маслоу. Данная потребность удовлетворяется, когда процесс работы доведен до успешного завершения, а не в период, когда провозглашается успех человека, подтверждая его статус. Людям имеющим высокоразвитую потребностью успеха свойственен умеренный риск, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты были поощрены вполне конкретно. Таким образом, если менеджеру требуется мотивировать подчиненного с потребностью успеха, он должен ставить перед ними задачи с умеренной возможностью неудачи или степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, конкретно и регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Потребность достижения проявляется, когда человек стремиться достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные задачи и цели, исходя из того, что они могут сделать, оценивая, что они могут достичь.
Люди, имеющие потребность в причастности (соучастия) заинтересованы в налаживании дружеских отношений, в компании знакомых, оказании помощи другим. Люде с развитой потребностью причастности можно увлечь такой работой, которая будет давать обширные возможности социального общения. Их управляющие обязаны сохранять атмосферу не ограничивающую межличностные контакты и отношения. Уделяя им больше времени менеджер может также обеспечить удовлетворение их потребности, и периодически собирая таких людей отдельной группой. Мотивации потребности в причастности по Д. МакКлелланду схожа с социальной мотивацией по А. Маслоу.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа управленцев:

менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля, с характерной потребностью во власти, чем в групповой принадлежности - институциональные менеджеры
управленцы, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более социально активны и открыты, чем институциональные менеджеры
менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они также социально актины и открыты.

Вывод

Таким образом исходя из выводов МакКлелланда, управленцы первых двух типов могут более эффективно управлять своими подразделениями благодаря своей потребности во власти, но для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров. С целью улучшения мотивации руководителей целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед подчиненными и собой напряженные, но реальные задачи.

Особенности теории Макклелладна

Благодаря теория потребностей МакКлелланда, западное общество вновь обратило своё внимание на предпринимателя и на его основную характеристику – способность брать на себя риски и инициативность. В основу теории МакКлелланда заложен смысл который раскрывает мотивацию способностей предпринимателя в социуме. Учёный предполагал, что только такой социум который имеет преобладающую мотивацию к достижениям способен породить большое количество предприимчивых, активных и инициативных предпринимателей, способных также ускорить рост экономических показателей этого социума. Потребность к достижению напрямую зависит от готовности предпринимателя брать на себя риски.

Люди с высокими потребностями к достижениям сами убеждены в том, что способны достичь успехов, нежели те, кто не испытывает потребности к достижениям, такая мысль следует из данных полученных вовремя исследований в области мотивации человека. Проявление большей энергии свойственно, людям первой категории, а также трудоспособность, активность и творческий подход. Также этим людям важен факт своей удачливости, что удовлетворяет их достигая своего пика, но главное, что это происходит не от признания их другими людьми или похвалы.

Как развивается и может развиваться мотивация к высоким достижениям, именно этим вопросом задавался МакКлелланд. С его точки зрения для этого могут быть применены методы гуманистической педагогики, где отношения строятся не по принципу «начальство и подчинённый», а по принципу «учитель и целеустремлённый ученик». Очень важно, во-первых, чтобы родителями и управляющими были установлены наиболее высокие стандарты поведения, и чтобы их реагирование было доброжелательным и незамедлительным в тех случаях, когда дети или сотрудники ведут себя соответственно этим высоким стандартам. А во-вторых, результат развития у людей потребности к высоким достижениям должен представлять собой становление целеустремлённой и самостоятельной личности, которая готова осуществлять предпринимательскую деятельность в любой сфере и настроена на получение высоких результатов.

При рассмотрении о государств, которые стремятся к использованию высоких стандартов поведения для ускорения темпов экономического роста, то, согласно теории Дэвида МакКлелланда, требуется выполнение следующих действий:

отказ от традиционных направленностей и создание условий, стимулирующих личностный рост своих сограждан
важно устанавливать стандарты максимальной производительности и утверждать принципы высокой эффективности, что само по себе послужит усилению потребности к достижениям
также необходимо стремиться к более правильному распределению трудовых ресурсов посредством направления людей, наиболее пригодных к тому или иному роду деятельности, в те сферы, в которых они смогут максимально повлиять на организационную и социальную продуктивность, а также посредством признания и вознаграждения людей с преобладающими потребностями к достижениям.

Большинство мотивационных теорий можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные теории. В этой статье рассказывается про содержательные теории мотивации , которые основное внимание уделяют потребностям человека, как базовому фактору, побуждающему его к деятельности. К содержательным относятся многие известные теории мотивации, такие как пирамида потребностей А. Маслоу, двухфакторная модель Герцберга, теория Альдерфера и т.п. Все их объединяет стремление классифицировать потребности человека и найти взаимосвязь с мотивами движущими им.

Сущность содержательных теорий мотивации

Основное внимание уделяют человеческим потребностям , как факторам лежащим в основе мотивов побуждающих человека к деятельности.

Содержательные теории мотивации изучают, какие потребности мотивируют человека к той или иной деятельности, какова их структура, какие потребности первичны, а какие вторичны, в каком порядке происходит их удовлетворение. Они изучают цели , к которым стремится человек, в отличие от , больше внимания уделяющих самому процессу достижения цели и удовлетворения соответствующей потребности.

Заслуга содержательных теорий в определении важной роли потребностей, как фактора мотивации. Но в реальной жизни удовлетворение и проявление потребностей редко происходит в соответствии со строгой иерархии и зависит от многих нюансов: пола, возраста, особенностей личности и пр. Это содержательные теории зачастую не учитывают и в этом их недостаток .

Основные содержательные теории мотивации :

теория иерархии потребностей Маслоу;
теория Альдерфера;
теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
теория двух факторов Герцберга.

Теория иерархии потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей – одна из самых известных мотивационных теорий, была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу. Свои идеи Маслоу изложил в 1954 году в книге «Мотивация и личность».

Наглядной моделью иерархии потребностей в теории А. Маслоу является широко известная пирамида потребностей (пирамида Маслоу) . Хотя, что примечательно, в работах самого психолога не встретишь изображение пирамиды! Тем не менее, сегодня общепринято изображать «лестницу» человеческих потребностей именно в виде пирамиды.

Суть теории иерархии потребностей по Маслоу в следующем. Потребности человека имеют для него разную степень важности, и на первом месте стоят более примитивные вещи. Пока человек не удовлетворит базовые простейшие потребности, он не будет (и не сможет) испытывать потребности более высоких уровней.

Иерархия потребностей по А. Маслоу включает в себя семь уровней

То есть в первую очередь человека заботят проблемы отдыха, утоления голода, жажды, сексуальных потребностей. Затем человек задумается о своей безопасности. И только будучи сытым, отдохнувшим и имеющим крышу над головой, человек почувствует потребность в дружбе и любви. Затем потребность в одобрении, уважении и признании его заслуг. И только в самую последнюю очередь человека будут занимать духовные потребности: стремление к знаниям, искусство, самореализация.

Таким образом, в пирамиде Маслоу семь уровней . Но часто ее упрощают до пятиуровневой модели :

Физиологические потребности (первичные);
Потребности в безопасности (первичные);
Социальные потребности (вторичные);
Престижные потребности (вторичные);
Духовные потребности (вторичные).

Основа основ, по А. Маслоу - удовлетворение физиологических потребностей. Идеальное общество, считал он, это общество сытых и спокойных людей. Высшей ступени, стадии самореализации (самоактуализации, в терминологии Маслоу) достигает лишь 2% людей.

Справедливости ради надо отметить, что теория и пирамида Маслоу неоднократно подвергалась критике. Она не учитывает индивидуальные особенности человека, не всегда потребности удовлетворяются именно в таком порядке, да и сам Абрахам Маслоу не проводил практических испытаний для подтверждения своей теории.

Еще одна очень распространенная и авторитетная содержательная теория мотивации – теория Клейтона Альдерфера, психолога из Йельского университета. Он во многом соглашается с теорией Маслоу и также описывает структуру и содержание человеческих потребностей, а также их связь с мотивацией.

(ERG-теория) говорит о том, что людьми движут три базовые потребности (соответствующие различным уровням пирамиды Маслоу):
1. Потребность существования (Existence) – физиологические потребности, безопасность и т.д.;
2. Потребность связи (Relatedness) – принадлежность к коллективу, причастность к общему делу и пр.;
3. Потребность роста (Growth) – самовыражение, самореализация, творчество.

Теория потребностей Альдерфера говорит о 3-х основных потребностях: существования, связи и роста

Процесс движения вверх по уровням потребностей Клейтон Альдерфер называет «удовлетворение», движение в обратную сторону – «фрустрация».

Отличие теории Альдерфера от пирамиды Маслоу в том, что здесь движение по уровням потребностей идет в обе стороны. У А. Маслоу только в одну – снизу вверх.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Теория МакКлелланда

2. Потребность во власти;
3. Потребность в успехе.

Теория потребностей МакКлелланда отличается тем, что делает упор на высшие потребности (причастность, власть и успех), не учитывая потребности физиологические

Аналоги этих потребностей также можно обнаружить в пирамиде А. Маслоу.

Применительно к мотивации трудового персонала теория приобретенных потребностей МакКлелланда означает следующее. Потребность в причастности побуждает людей работать в коллективе, стремиться к признанию им. Потребность во власти мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству. Потребность в успехе заставляет брать на себя ответственность при решении сложных задач, добиваться их успешного решения, достигать цели организации.

Поэтому работникам с потребностью в причастности надо дать работу с большими возможностями социального общения. Работникам с потребностью во власти надо предоставить возможность быть лидерами, принимать решения. Работникам с потребность в успехе надо поручать интересные и сложные задачи (но такие с которыми они могут справиться), отмечая и вознаграждая их успехи.

В заключении рассмотрим содержательную теорию мотивации американского психолога Фредерика Герцберга, созданную им еще в 1950-х годах.

Теория мотивации Герцберга предполагает наличие двух групп факторов влияющих на мотивацию работников (поэтому ее часто называют двухфакторной теорией Герцберга):
1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе) – условия труда, контроль за работой, размер заработной платы, взаимоотношения с коллегами и начальством;
2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) – достижения работника, возможности карьерного роста, возможность самореализации, признание заслуг, успехи.

Двухфакторная теория Герцберга говорит о 2-х группах факторов, влияющих на мотивацию: гигиенических и мотиваторах

Согласно теории Ф. Герцберга гигиенические факторы важны, так как плохие условия труда и низкая зарплата приведут к неудовлетворенности человека своей работой. Но при этом они не могут мотивировать работника.

С другой факторы-мотиваторы могут мотивировать работников, но их отсутствие не вызывает у людей неудовлетворенности своей работой!

Парадоксально, что заработная плата по Герцбергу не является мотивирующим фактором!

В теории Герцберга также прослеживаются параллели с теорией Маслоу (например, к гигиеническим факторам можно отнести физиологические потребности, потребности в безопасности и социальные потребности; оставшиеся ступени пирамиды А. Маслоу относятся к факторам-мотиваторам).

Содержательные теории мотивации кратко

Фокусируются на изучении человеческих потребностей, так как они считаются факторами, лежащими в основе мотивации.

I. Теория иерархии потребностей Маслоу – удовлетворение потребностей происходит в строгой последовательности: сначала потребности низших уровней, потом более высших; снизу вверх. Только удовлетворив потребности 1-ого уровня, человек может перейти ко 2-му и т.д.

В пирамиде Маслоу пять укрупненных уровней:
1. Физиологические потребности (сон, воздух, голод, жажда);
2. Потребности в безопасности (защищенность, стабильность);
3. Социальные потребности (общение, дружба, любовь);
4. Престижные потребности (карьера, успех, авторитет);
5. Духовные потребности (знания, искусство, самореализация).

II. Теория Альдерфера говорит о том, что людьми движут три основные потребности:
1. Потребность существования (физиологические потребности, безопасность);
2. Потребность связи (принадлежность, причастность, общение);
3. Потребность роста (самореализация, творчество).
Движение по уровням потребностей здесь уже может происходить в обе стороны : и снизу вверх, и сверху вниз.

III. Теория МакКлелланда делает упор на три потребности высших уровней:
1. Потребность в причастности;
2. Потребность во власти;
3. Потребность в успехе.

Предполагает наличие 2 групп факторов влияющих на мотивацию работников:
1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе) – условия труда, размер зарплаты, взаимоотношения с коллегами и начальником;
2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) – карьерный рост, возможность самореализации, признание заслуг.

Скачать памятку шпаргалку по содержательным теориям мотивации:

Галяутдинов Р.Р.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис.2).

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

Основные теории мотивации тезисно представлены в Приложении 2.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает" Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2009. - №1. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы См. подробнее: Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 145-154.. Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2007.- С. 61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - С. 219-241..

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования См. например: Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2009. - №4. - С. 23-34; Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2006. - №1; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52; Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. - 2002. - № 7. - С. 32-34; Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2004.- N 11. - С. 70-72. .

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (табл.1) См. например: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2010. - №1.

Таблица 1

Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
Работник [собственник рабочей силы]	Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]	заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил
Специалист-профессионал	Предприниматель [хозяин дела]	профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	самоопределение к исполнительским нормам
	Коллега[работник вспомогательной службы и т.п.]	самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]	заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д.	Технолог	готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие См.: Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2007.- № 7. - С. 35-37; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2004. - № 1. - С. 30 Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31и др..

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право" Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 30 показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 2)

Таблица 2

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"

Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

Хороший моральный климат в коллективе,

Хорошие условия труда,

Оплата путевок,

Социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (табл. 3)

Таблица 3

Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С. 30

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются Татьянина А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22.:

Нарушение негласного контракта;

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

Игнорирование идей и инициативы;

Отсутствие чувства причастности к компании;

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал Татьянина А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22..

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне См.: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31; Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.