Развитие туристического бизнеса требует стратегического подхода к управлению.
Термином "стратегия", в экономическом, а не военном смысле, обозначают логически построенную программу перспективных мероприятий, опираясь на которые, туристический бизнес сможет достичь поставленной цели.
Десятая Гаагская декларация по туризму провозгласила: "Туризм должен планироваться государственными властями, а также властями туристской индустрии на комплексной и последовательной основе с учетом всех аспектов этого феномена". Результатом такого планирования туристического бизнеса в Украине является Государственная программа развития туризма на 2002-2010 гг., для субъектов туристической деятельности имеет индикативный (рекомендательный) характер.
в условиях рынка успеха добиваются только те предприниматели, которые способны разрабатывать и выполнять на соответствующем организационном уровне долговременные стратегии. Сейчас, когда на рынке Украины выживают только профессионалы высокого класса, разработка и реализация стратегии становится определяющим условием эффективной деятельности предпринимательских структур туристического бизнеса.
Под стратегией субъектов туристической деятельности следует понимать комплексную программу мероприятий, направленных на осуществление миссии (генеральной цели) предприятия и достижения его множественных целей.
К объектам стратегии экономического управления в туризме относятся два базовых элемента: перемещение туристов до пункта назначения и остановка в этом пункте, которая требует удовлетворения потребностей в размещении, питании и др. Поэтому объектами экономической стратегии туристических предприятий являются:
Отдельные туристические услуги или комплекс туристических услуг, составляющих туристический продукт;
Ресурсы, обеспечивающие туристическую деятельность;
Максимизация прибыли и минимизация расходов;
Эффект мультипликатора, управление которым имеет особое значение в экономике туристического бизнеса, поскольку доход, полученный от туризма, влияет на развитие других сфер деятельности (производственной и непроизводственной);
Поведение на рынке и конкурентная борьба;
Технология туристической деятельности;
Инвестиционная и инновационная деятельность и тому подобное.
Процесс разработки общей стратегии деятельности туристического предприятия схематически изображен на рис. 3.3:
Рис. 3.3. в
От конкретных планов и программ предприятия стратегия отличается практической направленностью на выполнение миссии предприятия и ориентацией на использование его преимуществ.
Разработка стратегий - процесс очень трудоемкий. Стратегия деятельности туристического предприятия ориентирует его на успех; помогает предпринимателю понять суть турбизнеса, определить своих конкурентов, поставщиков и покупателей; приучает к четкому решению поставленных задач; значительно повышает шансы не только выжить, но и эффективно работать в условиях неопределенности внешней среды.
Центром разработки стратегии деятельности предприятий является определение цели и ранжирование целей. Под целью понимается достижение высокого уровня качественных и количественных показателей, к которым должно стремиться предприятие. Каким бы не было формулировки стратегической цели, в нем всегда содержится желаемый объем прибыли, получение которого обеспечивается доходом.
Разработка общей стратегии деятельности любой предпринимательской структуры требует изучения и оценки ее базовой экономической стратегии.
Теория и практика предпринимательской деятельности выделяют три вида базовых экономических стратегий: выживание, стабилизация и развитие. Каждая из этих стратегий определяется уровнем достигнутого (запланированной) рентабельности и жизненным циклом товаров (услуг).
Стратегия выживания характерна для предприятий, находящихся в кризисном состоянии из-за убыточности. Для выхода из состояния убыточности стратегия выживания в порядке защиты должна предусмотреть меры, направленные на получение прибыли в кратчайшие сроки. При этом решаются следующие задачи: предложить рыночные туристических услуг, а от чего отказаться, какие функциональные стратегии использовать для перехода к рентабельной деятельности. Поэтому при разработке экономической стратегии, направленной на выход предприятия из кризисного состояния, необходимо провести следующую работу:
Пересмотреть маркетинговую политику как основу поисков дополнительных возможностей увеличения объемов реализации товаров и услуг;
Организовать деятельность на принципах логистики;
Создать условия для жесткой экономии расходов;
Усовершенствовать методы управления и провести, при необходимости, радикальные кадровые изменения;
Определить критические для предприятия объемы комплектования и реализации турпродукта и предоставление отдельных услуг.
Стратегия стабилизации является наступательно-оборонительной. Она используется в условиях колебания доходности предприятия от убыточности к рентабельности и наоборот. Для осуществления стратегии стабилизации необходимо:
Экономно использовать ресурсы, чтобы как можно быстрее стабилизировать рентабельность, по меньшей мере, на достигнутом уровне;
Добиться положительных сдвигов в реализации турпродукта и расширении рынков сбыта с ориентацией на быстрое оживление деятельности;
Обосновать программу финансовой стабилизации предприятия путем изыскания эффективных внутренних и внешних источников инвестирования инновационной деятельности.
Стратегия развития (роста) наиболее привлекательна как для самого предпринимателя, так и для его инвесторов. Она является наступательной и предполагает совокупность отдельных стадий и адекватных им промежуточных стратегий общего жизненного цикла, а именно: начальную стратегию, стратегию проникновения и расширения рынка, стратегию ускоренного роста и, наконец, стратегию перехода к новому витку развития, который снова имеет начало и все последующие стадии (стратегии).
Наиболее распространенными в практике туристического предпринимательства являются стратегии развития, связанные с обновлением туристического продукта на качественно высшем уровне, расширением рынка туристических услуг предприятия и использованием новых технологий обслуживания туристов.
Экономическая наука выделяет четыре группы стратегий развития, которые в туризме имеют специфические особенности.
К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, основанные на изменении туристического продукта или рынка туристических услуг. В этом случае предприятие должно улучшить туристический продукт или перейти к разработке нового, найти возможности для укрепления своего положения на рынке или отыскать нишу на новом рынке туристических услуг.
Ко второй группе относится интегрированное развитие, что предполагает расширение туристической деятельности за счет дополнения туристических услуг новыми видами.
Третьей группой стратегий роста являются стратегии диверсификации туристической деятельности. их применяют тогда, когда предприятия не могут развиваться на действующем рынке туристических услуг со своим турпродуктом.
К четвертой группе стратегий развития туристической деятельности относятся стратегии перегруппировки сил с целью повышения эффективности. Они предусматривают структурную перестройку деятельности, направленную на обновление туристического продукта в соответствии с изменениями рыночного спроса и связанные с восстановлением туристической деятельности предприятия на качественно высшем уровне.
Крупные туристические предприятия могут одновременно применять несколько видов стратегий развития.
На основании оценки действующей экономической стратегии каждое предприятие обосновывает свою базовую стратегию по соответствующей процедуре.
Итак, обоснование и реализация экономической стратегии предприятия охватывает организацию стратегического предвидения, которое требует систематического совершенствования методов разработки новых и эффективного корректировки действующих стратегий, что требует высокого профессионализма как разработчиков, так и исполнителей стратегических решений.
Процедура разработки стратегии функционирования предприятия охватывает четыре основных этапа (рис. 3.4), каждый из которых имеет общую направленность на обоснование основных показателей и альтернатив для реализации выбранной стратегии.
Рис. 3.4. в
Как видно из рис. 3.4, процесс формирования экономической стратегии туристического предприятия - это цепь взаимосвязанных и взаимозависимых этапов, каждый из которых логически вытекает из предыдущего. Начальным этапом в этом процессе является оценка и анализ действующей стратегии, то есть ее диагностика, что дает возможность определить внутренние и внешние возможности достижения поставленных стратегических целей, выявить преимущества и недостатки в деятельности предприятия, оценить способность предприятия перейти к стратегии высшего вида.
Оценивая действующую стратегию, следует учитывать следующее:
Гибкость и ориентацию на внешнюю и внутреннюю среду предприятия;
Уровень сбалансированности целей деятельности с ресурсами для их достижения;
Вероятность риска;
Четкое сочетание подцелей
Стратегия развития требует интенсификации деятельности и расширения рынков сбыта, диверсификации и стимулирования приоритетных направлений туристической деятельности. Эта стратегия выступает как совокупность отдельных групп, стадий и разновидностей стратегий общего цикла роста.
На начальной стадии роста необходимо ликвидировать узкие места в реализации турпродукта, оживить деловую активность и повысить повысить эффективность использования ресурсов, обеспечив получение прибыли. На этой стадии затраты еще высоки, а прибыль, если он есть, минимальный.
Стадия проникновения характеризуется расширением рынка сбыта и увеличением дохода от реализации турпродукта, появлением конкурентных преимуществ.
Стадия ускоренного роста сопровождается быстрым увеличением объемов дохода, причем темпы роста доходов и прибыли опережают темпы роста физического объема реализации турпродукта (услуг).
Стадия переходного периода характеризуется сокращением темпов роста реализации товаров и услуг, а потому и прибыли. Возможна даже стагнация и вступление в стадию выживания, что требует перегруппировки ресурсов и изменения направлений деятельности.
Особое значение в обосновании стратегии деятельности предприятия имеет определение разных по времени программных целей (целевых установок): текущих, краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных и на далекую перспективу.
Главной экономической стратегической целью предпринимателя является получение прибыли, а другие цели направленные на ее достижение. Например, повышение производительности труда обеспечивает сокращение расходов, которое, в свою очередь, способствует повышению прибыли.
Базовая экономическая стратегия деятельности предприятия обеспечивается функциональными стратегиями, главными среди которых являются маркетинговая, научно-исследовательская, финансовая, экологическая, социальная и тому подобное. Например, стратегия комплектования турпродукта определяется маркетинговой стратегией, а финансовая является основой инновационной деятельности на рынке туристического продукта и услуг.
В последние годы состояние туристской инфраструктуры России изменилось в лучшую сторону. Этому способствовали активная политика развития туризма и пристальное внимание к отрасли со стороны всех уровней власти, а также организация крупных международных спортивных и культурных мероприятий. Появились новые объекты туристского показа, предприятия коллективного размещения, построены транспортные узлы. Происходящие изменения создали благоприятные условия для комплексного развития туристской сферы, поскольку многие задачи по созданию эффективной модели управления туризмом, совершенствованию туристской инфраструктуры и другие до сих пор не решены.
В «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г.» и в «Стратегии развития туризма в Российской Федерации на период до 2020 г.» (далее - Стратегия развития туризма) туризм рассматривается как существенная составляющая инновационного развития нашей страны. В этих документах поставлена задача приоритетного развития внутреннего и въездного туризма. Ее решение предполагает привлечение иностранных туристов, формирование приверженности россиян к внутреннему туризму, увеличение кратности поездок, реализацию стратегической роли туризма в духовном развитии, воспитании патриотизма, просвещении и обеспечении роста качества жизни населения.
Реализация Стратегии развития туризма требует решения разноплановых задач:
- формирование доступной и комфортной туристской среды;
- повышение качества и конкурентоспособности туристского продукта Российской Федерации на внутреннем и мировом рынках;
- развитие социального, лечебно-оздоровительного, детского, юношеского и молодежного туризма;
- совершенствование системы управления и статистического учета в сфере туризма;
- обеспечение роста экономики и качества жизни населения регионов Российской Федерации за счет развития туризма;
- комплексное обеспечение безопасности в сфере туризма и устойчивого развития сферы туристских услуг;
- продвижение туристского продукта Российской Федерации на внутреннем и международном туристских рынках;
- интеграция сферы туристских услуг, предоставляемых Республикой Крым и г. Севастополем, в систему управления туризмом и в профессиональное туристское сообщество Российской Федерации.
Приоритетными направлениями развития внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации являются:
- унификация качества туристских услуг и приведение их в соответствие с международными стандартами;
- создание и развитие комфортной информационной туристской среды, включая систему туристской навигации, знаки ориентирования, информацию о туристских ресурсах и программах;
- усиление роли туризма в просвещении и формировании культурно-нравственного потенциала населения;
- координация усилий всех регионов по продвижению туристского продукта Российской Федерации.
Развитие туризма в Российской Федерации базируется на принципах инновационности, комплексности, интеграция туристских планов и проектов во все сферы народного хозяйства и социальной жизни общества. К дополнительным принципам развития туризма относятся: стимулирование предпринимательства, развитие межкультурной коммуникации и международного сотрудничества, сбалансированность интересов участников туристского рынка (потребители, бизнес, некоммерческие организации, органы государственного управления, местные жители); устойчивость развития туризма, учет экологических и социокультурных рисков, неистощимое использование туристских ресурсов.
Стратегия развития туризма в Российской Федерации реализуется совместными усилиями органов государственной власти в сфере туризма и смежных отраслей всех уровней, турфирм, организаций и лиц, предоставляющих отдельные туристские услуги, образовательных учреждений, готовящих кадры в сфере туризма, транспортных и страховых компаний и других участников туристской деятельности.
Федеральная целевая программа «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018)» предусматривает стратегическую задачу создания точек роста в регионах Российской Федерации на основе кластерного подхода. В программе предусмотрены мероприятия по формированию туристе ко-рекреационных кластеров вблизи исторических и культурных центров, заповедников и других мест и объектов туристского показа, а также создание сети автотуристских кластеров.
Другая стратегическая задача связана с формированием комфортной информационной туристской среды: выработкой единого подхода к информационной работе с туристами, разработке единой унифицированной системы туристской навигации, созданию региональных туристских информационных центров и банка информационных материалов по туристским ресурсам Российской Федерации.
Не менее актуальны вопросы развития транспортной и дорожной инфраструктуры, организации движения туристских автобусов в условиях высокой загрузки автодорог, обустройства стоянок в зонах повышенного туристского интереса.
Современное состояние гостиничной базы за последние годы заметно улучшилось, появились новые предприятия размещения, в том числе различного класса обслуживания. Однако все еще ощущается нехватка средств размещения экономичного и среднего ценового сегмента, предлагающих стандартизированный набор услуг. Увеличение емкости номерного фонда данного типа становится главной предпосылкой к развитию внутреннего и въездного туризма.
В связи с вхождением в состав Российской Федерации новых субъектов - Республики Крым и г. Севастополя необходима их интеграция в систему управления сферой туризма Российской Федерации, смягчение негативных эффектов переходного периода.
Реализация Стратегии развития туризма при благоприятных условиях внешней среды позволит достичь целевых показателей, приведенных в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Целевые показатели реализации «Стратегии развития туризма в Российской Федерации на период до 2020 г.»
|
Показатель |
Единица измерения |
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
2019 г. |
2020 г. |
|
Въезд иностранных граждан в Российскую Федерацию |
млн поездок |
|||||
|
Численность обслуженных в гостиницах и аналогичных средствах размещения |
млн человек |
|||||
|
Количество гостиниц и аналогичных средств размещения на конец года |
||||||
|
Единовременная вместимость гостиниц и аналогичных средств размещения на конец года |
тыс. мест |
|||||
|
Число ночевок в гостиницах и аналогичных средствах размещения |
тыс. единиц |
|||||
|
Объем платных услуг, предоставляемых гостиницами и аналогичными средствами размещения |
млрд руб. |
|||||
|
Инвестиции в основной капитал гостиниц и аналогичных средств размещения |
Примечание. Показатели рассчитаны на основе прогноза среднегодовых темпов роста количества туристских прибытий для стран Центральной и Восточной Европы, сформированного Всемирной туристской организацией, и с учетом прогноза долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 г.
Принимающие российские туроператоры испытывают значительные трудности с обслуживанием иностранных туристов. Наиболее частая причина недовольства иностранцев связана с высокими ценами. Для многих европейцев Россия - чрезмерно дорогое направление, тогда как туристов из развивающихся стран и стран Тихоокеанского региона такие цены не останавливают. Этому способствует высокая степень расслоения населения этих стран по уровню доходов.
Высокие внутренние цены препятствуют росту количества путешествий россиян и зарубежных гостей по России. Стоимость проезда железнодорожным транспортом приравнивается или даже превосходит стоимость перелета на внутренних авиалиниях.
Другой проблемой въездного туризма является недостаточно комфортная туристская информационная среда, это касается знаков туристской навигации, недостатка и разрозненности информационных ресурсов о туристских программах регионов России, неудобного графика работы многих объектов туристского показа (наличие санитарных дней, короткий рабочий день, несоответствие преобладающему ритму прибытия иностранных граждан с туристскими целями по дням недели), невозможности предварительного бронирования и покупки билетов в музеи через информационно-телекоммуникационную сеть «Интернет».
Третья проблема, ограничивающая рост въездного туристского потока, - недостаток доступных гостиниц и аналогичных средств размещения.
Отечественный туристский продукт испытывает сильнейшую конкуренцию со стороны предложений международного рынка.
Особенно неблагоприятным фактором, сдерживающим развитие внутреннего туризма, является проблема высоких цен на услуги железнодорожного и авиационного транспорта в Российской Федерации. Решение этой проблемы требует активных действий по изменению действующей системы налогообложения, регулирования внутренних цен на горюче-смазочные материалы, а также создания условий для формирования конкуренции на рынке внутренних пассажирских перевозок, разработки мер по созданию и развитию транспортных компаний, способных предложить сниженные цены. Понижение цен на внутренние пассажирские перевозки сегодня является центральной стратегической задачей, решение которой во многом определяет степень конкурентоспособности туристских услуг в России на внутреннем и международном туристском рынке.
Система мер по повышению конкурентоспособности отечественного туристского продукта включает:
- обеспечение высокого качества туристских услуг; совершенствование профессионального образования в сфере туризма;
- создание и поддержание эффективного уровня конкуренции в отрасли;
- применение современных маркетинговых инструментов для формирования предложения туристских услуг в соответствии с потребностями покупателей;
- разработку программы снижения цен на внутренние перевозки в пределах Российской Федерации;
- создание и развитие российских систем бронирования туристских услуг на внутреннем рынке;
- введение классификации объектов туристской индустрии, включающих средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи.
Российские и иностранные туристы, активно посещающие зарубежные страны, привыкли к мировым стандартам обслуживания. Отечественным турфирмам организациям приходится работать с искушенным и требовательным потребителем, повышать качество предоставляемых услуг.
Качество туристских услуг оценивается различными методами, но преимущественно с помощью классификации объектов туристской инфраструктуры. Необходимо внедрить единую систему классификации туристских объектов - гостиниц и иных средств размещения, горнолыжных трасс и пляжей; разработать процедуру оценки качества туристских услуг.
Адаптация туристских услуг к требованиям туристов требует применения современных методов маркетинга. Практика показывает, что многие туристские организации исходят чаще из своих возможностей и стереотипных представлений о потребностях клиентов, пренебрегая исследованиями рынка и определением своей целевой аудитории. Происходит это, с одной стороны, от инертности сознания руководителей, с другой стороны, по причине крайней ограниченности в средствах ввиду низкой доходности и отсутствия обеспечения для получения кредитов. Поэтому работа по повышению качества туристских услуг требует разработки централизованного подхода к маркетинговым исследованиям в сфере туризма.
Стратегической задачей для развития сферы туризма является повышение уровня культуры, образования и просвещения населения. Этой задаче соответствуют все виды туризма, но в большей степени - культурно-познавательный туризм.
Для развития культурно-познавательного туризма необходимы:
- применение элементов игровых технологий, приемов визуализации, ролевых методов вовлечения посетителя учреждений культуры в процесс познания;
- создание учреждений культуры смешанного типа, с наличием в них эколого-культурных туристских комплексов, включающих природно-ландшафтную территорию, музейную экспозицию, мастерские традиционных ремесел, театрализованные представления, торговоярмарочный комплекс, научно-исследовательский центр.
Реализация социальной функции туризма обеспечивается развитием детской, юношеской и молодежной туристской активности. Одно из направлений развития детского, юношеского и молодежного туризма связано с более глубокой интеграцией туристских программ в систему образования, позволяющей сформировать условия для патриотического воспитания и расширения кругозора учащихся.
Стратегической задачей отечественной туристской отрасли является создание и поддержание благоприятного образа России как безопасного, интересного, доступного и модного туристского направления. Для этого необходимо:
- поддерживать и развивать мероприятия событийного, представительского характера, межкультурные коммуникации, рекламу и информирование;
- создавать в обществе приоритет путешествий по своей стране. Такая работа должна проводиться путем агитации, создания положительного имиджа любознательного туриста, предоставления информации о туристских программах.
Для улучшения туристского имиджа России в странах, формирующих основные туристские потоки, проводятся культурно-туристские форумы, туристские обмены, взаимные презентации туристского потенциала и туристских продуктов. Действенным механизмом продвижения России как туристского направления является создание сети зарубежных представительств Ростуризма в странах, направляющих массовый туристский поток в Россию. В городах России ведутся работы по составлению ежегодного национального календаря туристских событий.
Можно выделить позитивные и негативные тенденции развития сферы туристских услуг в Российской Федерации. Позитивными тенденциями являются:
- увеличение количества объектов туристской инфраструктуры всех категорий, коллективных средств размещения и лиц, обслуженных в них;
- увеличение количества мест отдыха и объектов туристского показа за счет курортов Крымского федерального округа;
- сформировавшийся среди россиян устойчивый спрос на туристские услуги и рост дохода населения, создающие позитивный фон для привлечения потребительского спроса на продукт отечественной туристической индустрии;
- наличие в стране потенциального внутреннего спроса на культурно-познавательные туристские программы;
- наличие и рост спроса на природоориентированные виды туризма (рыболовный, охотничий, экологический, сельский);
- рост патриотических настроений гражданского общества Российской Федерации, в том числе в молодежной среде;
- наличие значительной сети учреждений культуры и традиции раннего приобщения россиян к их посещению при освоении программ общего, профессионального и дополнительного образования;
- наличие в субъектах Российской Федерации трудовых ресурсов для замещения рабочих мест в сфере туризма, в том числе за счет переобучения безработных граждан;
- сложившаяся система среднего профессионального и высшего образования в сфере туризма;
- положительный опыт применения программно-целевых механизмов управления в сфере туризма;
- установка на инновационный характер развития российской экономики.
Негативные тенденции развития сферы туристских услуг в Российской Федерации, также как и позитивные тенденции, разнообразны и разноплановы. К основным из них относятся:
- недостаточно развитая туристская инфраструктура в большинстве регионов страны, малое количество средств коллективного размещения экономичной и средней ценовой категории с современным уровнем комфорта;
- неразвитость транспортной инфраструктуры (низкие качество и пропускная способность дорог, несовершенный уровень придорожного обслуживания, неудовлетворительное состояние аэропортов, железнодорожных вокзалов, паромных переправ и т.д.);
- дефицит и высокая степень износа туристских автобусов, круизных судов, самолетов и других транспортных средств;
- устаревшая и недостаточно эффективно используемая ресурсная база санаторно-курортного, оздоровительного и медицинского туризма, острая нехватка учреждений детско-юношеского туризма;
- плохое экологическое состояние прибрежных зон водоемов и природных территорий в местах активного развития туризма;
- невыгодные экономические условия для привлечения инвестиций в туристскую инфраструктуру, отсутствие готовых инвестиционных площадок и типовых инвестиционных проектов;
- низкая предпринимательская активность населения в сфере туризма;
- серия банкротств крупных туроператоров и высокие потребительские риски в туризме;
- высокая стоимость отечественного туристского продукта, особенно транспортного обслуживания, существенно снижающая конкурентоспособность внутреннего и въездного туризма;
- высокая сезонная цикличность спроса на большинство туристских программ, большая продолжительность «низкого сезона» в регионах традиционного пляжного туризма, высокие постоянные издержки туристских предприятий;
- превышение емкости гостиничной базы отечественных курортов пляжного отдыха над допустимой рекреационной нагрузкой и пропускной способностью пляжей и других объектов туристской инфраструктуры;
- недостаточная практическая подготовка выпускников, обучающихся по программам профессиональной подготовки в сфере туризма;
- традиционность подходов к формированию туристских программ, низкое разнообразие ассортимента туров по Российской Федерации, способных удовлетворить динамичный и взыскательный спрос потребителя;
- отсутствие клиентоориентированной политики управления учреждениями культуры, необходимость модернизации их услуг;
- недостаточное продвижение туристского продукта Российской Федерации;
- низкая осведомленность россиян о туристских возможностях регионов Российской Федерации, разрозненность информационных ресурсов о сфере туризма и отсутствие единой системы информационной поддержки внутреннего и въездного туризма;
- негативный имидж отечественного туристского продукта, низкая заинтересованность россиян в приобретении туров по Российской Федерации.
Перечисленные тенденции определяют стратегические ориентиры развития туризма в Российской Федерации.
В качестве основного механизма реализации Стратегии следует рассматривать государственно-частное партнерство как наиболее перспективный способ объединения усилий органов государственной власти и частного бизнеса с целью создания объектов туристской инфраструктуры.
- Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября2008 г. № 1662-р.
- Распоряжение Правительства Российской Федерации от 31 мая 2014 г. № 941 -рг. Москва «Об утверждении Стратегии развития туризма в Российской Федерациина период до 2020 г.».
При попытках совершенствовать что-либо существует несколько возможностей, которыми пользуются профессиональные менеджеры.
Собственные расходы. Действительно ли они оправданы и базируются на тщательном анализе каждого элемента, причисленного к расходам?
Офисы продаж. Действительно ли они действуют как центры по собиранию прибыли? Есть ли у них стандарты, доведенные до каждого офиса и каждого человека? Принимают ли менеджеры решения о выплатах в связи с ростом прибыли?
Запросы клиентов. Правильно ли сотрудники обращаются с клиентами, могут ли удовлетворить все их пожелания?
Представительства. За последние два года где необходимо расширить фирменные представительства? Есть ли у фирмы местные офисы? Предлагают ли они более качественные услуги по более низкой цене? Если эти вопросы не рассматривались ни разу за последние 5 лет, ответ на них, скорее всего, будет: «Нет».
Цены. Когда последний раз фирма задумывалась о стоимости канцелярских товаров? У фирмы неплохой потенциал, если этого ни разу не произошло за последние 3 года.
Подобные простые вопросы могут быть разработаны для каждой области туристского бизнеса; и они помогут менеджерам, желающим добиться результата, предпринять начальные действия.
Таким образом, проведен анализ факторов, способствующих увеличению прибыли туристских фирм и контролирующих их рост. В действительности существует очень маленький шанс придумать что-то новое в области изменения основных принципов менеджмента. По словам директора одной крупной российской туристской фирмы, в главном его фирма ничем не отличается от конкурентов, те же концепции, техника и достижения, однако лидерство фирмы можно объяснить теми усилиями, которые прилагаются для реализации планов.
В реальной жизни необходимо осознать, что не существует секретного оружия для достижения лидерства в туристской индустрии. Этот волшебный инструмент - дисциплина. Именно она помогает достичь улучшений год за годом, твердо и успешно.
Таким образом, для повышения эффективности программы увеличения прибыли существуют следующие факторы:
наличие условий для больших перемен , активность в действиях высшего руководства;
стимулирование осознания необходимости прибыли по всем видам деятельности организации;
убежденность, что работа по увеличению прибыли должна быть непрерывной;
уверенность, что рост прибыли, может быть, достиг нут не только привычными, но и новейшими методами.
§ 2.3. Формирование стратегии развития туризма
Процесс роста любой экономики зависит от ряда взаимодействующих усилий. Одним из основных звеньев является государственная политика туризма.
Стадия развития туристской экономики - будь то развитие частного предпринимательства в туризме или развитие социального туризма - второй фактор. Третьим фактором, пока еще непризнанным, является влияние управленческих дейст вий на туристские компании, чьи ежегодные показатели в большой мере затрагивают продвижение туристского продукта. В совокупности такая политика управления не только важна: эти усилия могут явиться решающими в процессе роста экономики страны в целом и туризма в частности.
Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность, как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив Увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:
какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;
какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.
Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.
Стратегии развития. Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:
развитие действующего продукта по сложившимся на правлениям туризма
расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;
введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.
Задача управления. Достичь блестящих показателей развития нелегко, а сохранение их - еще более трудная проблема. Ряд компаний, чье развитие шло быстрее на общем фоне экономических показателей, оказались неспособными поддержать высокий уровень развития поступлений, а в отдельных случаях их поступления резко упали. Так, к 1991 г. все туристские организации бывшего СССР достигали ежегодного уровня роста от 7 до 15 % за каждый 5-летний период. Но уже к 1993 г. все они не смогли удержаться на этом уровне. В конечном итоге где-то 5 из 15 организациям удалось удержать свое развитие на уровне собственной самоокупаемости.
В таком случае, что должно предпринять управление для сохранения планки исключительного развития? Опыт подсказывать, что управление успешно при условии постоянного соблюдения следующих пяти практических действий:
установление цели развития;
приспособление своей стратегии к изменениям в экономике и условиям бизнеса;
сохранение приоритетных направлений и развитие новых форм деятельности, опережающих конкуренцию;
оценка альтернативы новой деятельности, основанная более на фактах, нежели на личном мнении;
быстрый отказ от теряющего рынок продукта или бизнеса и направление усилий и капиталов в лучшее употребление.
Формирование целей развития. Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти все без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.
Несколько лет назад туристские компании и гостиничные цепи Таиланда решили удвоить продажу и прибыль от реализации туристских предложений в России. Чтобы обеспечить эту задачу, управляющие гостиничных цепей и туристских компаний пришли к выводу, что они должны в несколько раз увеличить число продаж в течение пятилетнего периода и увеличить прибыль от туризма из России на 12 % ежегодно (традиционно -5 %). Поэтому туристские фирмы полностью реорганизовали свои усилия по новой продукции и запустили программу ускоренной автоматизации бронирования и продаж туров в России. Эти меры стали приносить отдачу, а управление гостиничным и туристским бизнесом встало на путь формирования пятилетней программы.
Посредством своей философии развития компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из России в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя компаниями было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав менеджеров компании А выработал чрезвычайную задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определили для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.
Компания А не только поставила перед собой более высокую задачу - вернуть вложенный капитал, в отличие от компании В, но и ее управление добилось обеспечения роста поступлений в пределах от 4 до 12 % по каждому разделу туристского бизнеса.
Компания. А осознанно вкладывала от 60 до 70 % своей прибыли в дела и проекты, способные предложить альтернативное развитие выше среднего показателя компании в целом. Наоборот же, компания В назначение капитала связала со снижением издержек. На практике это привело к реинвестициям в ряде систем продаж, омертвлению предложенного для России пакета продаж и уходу компании с российского рынка.
Выделенные руководством компании. А средства для компенсации затрат по каждому отдельному показателю обеспечили удовлетворение обеих позиций: возврат капвложений и цель развития.
Осознание необходимости изменения стратегии. Для любой отрасли, а для туризма в особенности, экономическая конкуренция, технологические изменения, политика государства имеют тенденцию к постоянной изменчивости. Туристская продукция невидимо проходит по своему жизненному циклу, начиная с периода возникновения до полной реализации, а иногда знает и периоды упадка. Базовое туристское предложение в виде туров, маршрутов и программ имеет свои собственные характеристики и стадии цикла. Различные типы циклов очевидны в сфере туристского потребления (завтрак - кровать, пансион, полу пансион, услуга) и т. д.
Деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения.
Говоря о сбытовой стратегии туристского предприятия, мы должны помнить о том, что она является одной из составных частей комплекса маркетинга предприятия и соответственно не может реализоваться в отрыве от других маркетинговых мероприятий, не может служить самоцелью. Вместе с тем, учитывая специфику работы турфирмы, задача её - не просто произвести продукт, но продать его, довести до целевого потребителя в максимально удобной для него форме, в кратчайшее время и с максимальным экономическим эффектом для самого предприятия. Сбытовая стратегия является одной из важнейших частей общего маркетинга предприятия. Как и иные элементы маркетинговой стратегии, сбытовая стратегия должна быть тесно увязана с общими целями и задачами туристского предприятия.
Сбытовая стратегия предприятия разрабатывается на основе принятой данным предприятием общей стратегии маркетинга с учётом всех остальных её компонентов (продукт, цена, коммуникации).
Процесс разработки сбытовой стратегии проходит следующие этапы:
Определение внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию сбытовой сети.
Постановка целей сбытовой стратегии.
Выбор каналов сбыта (распределения) и методов управления ими.
Анализ и контроль за функционированием сбытовой сети.
Определение внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию сбытовой сети, предполагает детальное изучение потребителей, их местонахождения, оценку сбытовой деятельности конкурентов, определение возможностей и ограничений по расширению объёмов продаж и т.д.
Постановка целей сбытовой стратегии тесно увязана с целями маркетинговой деятельности туристского предприятия. Основной целью является доведение продукта до потребителя в максимально удобной для него форме, в кратчайшие сроки и в доступном месте и при этом, получение оптимального экономического эффекта
Выбор каналов сбыта (распределение) и методов управления ими осуществляется исходя из целей и задач сбытовой стратегии предприятия, объёмов сбыта и скорости обращения. Важнейшими критериями выбора каналов сбыта туристского продукта являются управляемость канала, большая гибкость и способность адаптироваться к требованиям потребителя, а также возможность повышения эффективности его использования.
При выборе туроператорской фирмой канала сбыта необходимо учитывать следующие ограничения, накладываемые:
характеристиками товара или услуги (стандартные и недорогие продукты можно распространять как с помощью длинного, так и с помощью короткого канала распределения, эксклюзивные услуги или услуги, находящиеся на стадии запуска, рационально распространять с помощью более короткого канала сбыта);
характеристиками фирмы, прежде всего ей размерами и финансовыми возможностями;
размерами рынка (если рынок небольшой, то фирме самостоятельно будет легче обеспечить сбыт своих товаров и услуг);
характеристиками посредника, который должен обладать способностями в выполнении необходимых производителю задач.
Для выбора наиболее оптимального построения каналов сбыта каждый из вариантов может быть оценен по нескольким критериям:
Экономический критерий предполагает анализ уровня продаж и затрат на создание и функционирование каждого канала, сравнение их с аналогичными показателями самой компании. Использование посредников оправдано и в том случае, если они способны выполнять сбытовую деятельность более эффективно и с меньшими затратами, чем предприятие-производитель.
Критерий контроля: работа через посредников - агентскую сеть предполагает меньшую степень контроля, чем работа собственного отдела продаж;
Критерий адаптивности предполагает анализ будущих изменений рынка, так как долгосрочные обязательства каждого канала лишают его гибкости.
Туроператор тщательно выбирает потенциального партнёра, изучает его надёжность и деловую активность. Иногда западные туроператоры прибегают даже к конкурсу при выборе агента на российской территории.
Агента подбирают исходя из задач реализации и особенностей турпродукта:
по предметному направлению туров;
объёму прав и обязанностей;
определённой территории, группе предприятий;
социально-экономическим и иным критериям групп потенциальных туристов;
разновидности технологии и методов продаж;
виду взаиморасчётов;
знанию языка, эрудиции, личной обаятельности и деловитости, опыту работы и имиджу в сфере туризма, честности и порядочности.
Как только компания рассмотрела альтернативные варианты построения канала сбыта и выбрала наилучший, она приступает к работе по управлению выбранным каналом. Управление каналом сбыта требует отбора и мотивации посредников, оценки их деятельности. Анализ и контроль за функционированием сбытовой сети предполагает системную оценку осуществляемых мероприятий с целью накопления информации об эффективности действующей сбытовой сети, определения путей повышения её эффективности, а также разработки корректирующих мероприятий.
Основными элементами анализа функционирования сбытовой сети являются: объёмы реализации, издержки на поддержание выбранных каналов распределения, скорость обращения, скорость и качество обслуживания клиентов, соблюдение установленных стандартов, методов и технологий обслуживания.
В современной конкурентной среде мало надеяться только на личные возможности сбыта. Предприятия обязаны формировать все более развитые системы дистрибьюции (распределения) – это сочетание самостоятельных организаций, участвующих в процессе предоставления продукта или услуги конечным потребителям или компаниям-заказчикам. Они складываются на основе договорных отношений и союзов.
Задача системы распределения в сфере туризма – это обеспечение возможных потребителей туруслуг информацией, которая повлияет на их правильный выбор.
Система дистрибьюции состоит из всех организаций, которые являются посредниками между производителями туруслуг и их прямыми потребителями. Значимость посредников и каналов сбыта в сфере туризма можно объяснить несколькими факторами:
посредники действуют на рынке, и они обладают более верной информацией о спросе, его причинах и предпочтениях потребителей. Для получения подобной информации производителю туруслуг необходимо затратить и время, и деньги;
посредники могут быстро определить, как трансформируется спрос в зависимости от конъюнктурных изменений;
посредники соединяют различные типы услуг, имеющиеся у разных производителей, в единый пакет услуг, который привлекателен для возможного клиента и соответствует его нуждам, в зависимости от спроса на рынке;
посредники не только формируют пакет услуг, но и предоставляют информацию о маршрутах, типах услуг, давая туристу право выбора. Обширная сеть посредников может оказать помощь в продвижении и продаже турпродукта.
Рыночные посредники в индустрии туризма включают в себя туроператоров, представителей отделов продаж гостиниц, государственные туристические союзы, всемирные системы дистрибьюции, Интернет.
Имеется два способа сбыта – прямой, это налаживание прямых связей между продавцом и покупателем, и косвенный – это работа через торгово-посредническое звено.
Избрание каналов реализации и методик управления ими занимает центральное место в выработке сбытовой стратегии турпредприятия. Каналы реализации выбираются в зависимости от целей и задач сбытовой политики, объемов реализации и скорости обращения.
Главные составляющие работы сбытовой сети, подлежащие рассмотрению: масштабы сбыта, скорость обращения, затраты на поддержание избранных каналов реализации, скорость и качество обслуживания клиентов, следование утвержденным стандартам и технологиям обслуживания и др.
В сфере туризма посредники реализуют услуги нескольких производителей. Наиболее показательным образцом могут быть гостиницы, которые продают свои услуги по размещению через бесчисленные турфирмы, а также обслуживают туристов, которые обошли посредников в лице турагентств. Некоторые производители сами осуществляют роль и функции посредников и сами предлагают свой товар конечному потребителю.
Существуют внешние (заграничные турфирмы-посредники) и внутренние каналы сбыта турпродукта.
Координаты: электронная почта [email protected] , [email protected]
Icq 170552870, телефон 89168119086. www.wiseowl.ru
Введение 2
1. Теоретические аспекты разработки стратегий 3
1.1. Понятие стратегии и стратегического управления 3
1.2. Виды стратегий 4
1.3. Порядок разработки стратегии 8
2. Стратегический анализ туристической фирмы ООО «ГЛОБУС» 10
2.1. Исследование внешней среды организации 10
2.2. Исследование внутренней среды организации 12
2.3. Вывод о конкурентной позиции фирмы, разработка и выбор стратегии 14
Заключение 19
Список литературы 21
Введение
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Целью курсовой работы является стратегический анализ предприятия и разработка стратегии развития предприятия.
Задачи курсовой работы:
раскрыть понятие стратегии и стратегического управления;
охарактеризовать виды стратегий;
исследовать порядок разработки стратегии;
4. провести стратегический анализ предприятия;
5. разработать стратегию развития предприятия.
Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «ГЛОБУС». Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.
1. Теоретические аспекты разработки стратегий
1.1. Понятие стратегии и стратегического управления
Довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.
Стратегия – это средство достижения конечного результата.
Стратегия объединяет все части организации в единое целое.
Стратегия охватывает все основные аспекты организации.
Стратегия – это долгосрочный план организации.
Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.
Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
Каким наш бизнес должен стать завтра?
Каковы наши товары, функции, рынки?
Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.
Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние .
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
1.2. Виды стратегий
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
положение фирмы внутри отрасли;
технология.
2. Стратегии интегрированного роста
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Стратегии диверсифицированного роста
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
4. Стратегии сокращения
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
1.3. Порядок разработки стратегии
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес - подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.
Задача менеджера по созданию и реализации стратегии в предпринимательской организации состоит из пяти взаимосвязанных частей :
Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
Превращение общих целей в конкретные направления работы.
Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
Эффективная реализация выбранной стратегии.
Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.
Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.
2. Стратегический анализ туристической фирмы ООО «ГЛОБУС»
2.1. Исследование внешней среды организации
Туризм - это непроизводственная сфера эко-номики, эффективно удовлетворяющая рекреационные потреб-ности населения в виде предоставляемых услуг через систему индустрии туризма, куда входят предприятия по размещению туристов: гостиницы, мотели, кемпинги и т. п.; предприятия питания, связи, транспорта, бюро обмена валюты, туристичес-кие фирмы; рекламно-информационные, научные, проектные, культурно-зрелищные и лечебные учреждения и предприятия .
Туризм имеет политическое, воспитательное, культурное, общественное, биологическое и экономическое значение .
Политическое значение туризма, особенно международно-го, заключается во взаимном сближении, обмене мнениями и взглядами между жителями разных стран и континентов. Ту-ризм может способствовать установлению связи между наро-дами, закладывая основы для мирного сотрудничества, и мо-жет послужить одним из путей для укрепления мира. Иност-ранный туризм является лучшей формой познания какой-либо страны и ее жителей. Зачастую представление о данной стране, полученное из книг, радио, кино, телевидения, не соответ-ствует действительности. Поэтому непосредственный контакт путем поездки в эту страну может изменить неверные понятия и предубеждения.
Воспитательное значение туризма состоит в повышении со-знательности участников экскурсий, которые посещают раз-личные районы страны и наблюдают за проявлениями обще-ственной жизни, знакомятся с достижениями в области эконо-мики и культуры.
Культурное значение туризма состоит в обогащении лич-ной культуры путем знакомства с новыми городами, людь-ми, их обычаями и достижениями в искусстве, архитекту-ре, театральной жизни, литературе, музыке, с исторически-ми памятниками, а также в совершенствовании своих знаний иностранных языков.
Общественное значение туризма выражается в росте соли-дарности, товарищества и взаимной доброжелательности учас-тников туристской поездки, самостоятельности, добросовест-ности, чувстве дисциплины и в выработке самообладания и силы воли в любых обстоятельствах, в правильном отношении к природе, встречаемому населению и т. п.
Биологическое значение туризма состоит в восстановлении физических сил и моральном отдыхе, пребывании в полезных климатических условиях. И как результат этого - хорошее самочувствие, повышение трудоспособности и желание рабо-тать, что в свою очередь способствует росту производительнос-ти труда и улучшению здоровья.
Особенно важным для государства является экономичес-кое значение туризма. Туризм выступает не только в роли предоставляющего услуги, но и преимущественно как потребитель отдельных элементов обслуживания. Именно в этой двойной роли и заключается экономическое значение туриз-ма.
Туризм в начале 21 века стал одним из ведущих направлений социально-экономической деятельности большинства государств, а туристская индустрия - неотъемлемым элементом потребительских моделей и социального поведения значительной части населения. В то же время Российская Федерация, несмотря на свой высокий туристический потенциал, по объемам доходов от туризма, занимает еще незначительное место на мировом рынке. На ее долю приходится около 1 процента мирового туристического потока. Основной задачей развития туризма в Российской Федерации является формирование современной маркетинговой стратегии продвижения туристического продукта на внутреннем и международном рынках .
Основными сегментами рынка туристических услуг традиционно являются корпоративный туризм, индивидуальный туризм и массовый туризм. Сейчас все более популярны такие новые категории, как экологический и экстремальный туризм, а также уверенно развивается сектор молодежного и студенческого туризма.
Основными конкурентными факторами на данном рынке являются:
ассортимент предоставляемых услуг;
качество предлагаемых услуг.
При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Фактор цены является основным для потребителей со средним уровнем достатка. Качество услуг более важно для потребителей с высоким уровнем доходов, нуждающихся, прежде всего, в повышенном уровне обслуживания.
2.2. Исследование внутренней среды организации
ООО «ГЛОБУС»
Компания является постоянным участником крупных московских и региональных выставок MITT, «Отдых» и других. И с каждым годом увеличивает объем продаж.
Рис.1. Организационная структура ООО «ГЛОБУС»
Функции менеджера по туризму ООО «ГЛОБУС»:
1. Предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха.
3. Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности.
4. Заключает договор на оказание туристских услуг.
5. Организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами.
7. Оформляет необходимые туристические документы.
Основные экономические показатели деятельности ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг. представлены в таблице 1.
Таблица 1
Экономические показатели ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг.
Таким образом, несмотря на некоторое улучшение экономических показателей ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг., обращает на себя внимание снижение производительности труда. Отчасти это связано с тем, что не определена стратегия развития компании, сотрудники не знают к чему стремиться.
2.3. Вывод о конкурентной позиции фирмы, разработка и выбор стратегии
Далее проведем оценку конкурентоспособности ООО «ГЛОБУС». Наиболее сильными конкурентами ООО «ГЛОБУС» являются ООО «Акрис» и ЗАО «Скатт». Данные фирмы были выбраны среди остальных, т.к. их доля на московском рынке примерно такая же, как ООО «ГЛОБУС». Кроме того, эти фирмы работают по тем же направлениям, что и ООО «ГЛОБУС». В состав экспертной группы вошли независимые специалисты в области исследования рынка туризма. Им было предложено оценить в баллах положение фирмы на рынке по предложенным критериям.
Сравнительная характеристика конкурентов ООО «ГЛОБУС» представлена в табл.2.
Таблица 2
Сравнительная характеристика конкурентов ООО «ГЛОБУС»
Данные табл.2 позволяют сделать вывод о том, что компания ООО «ГЛОБУС» занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой компании расположены на середине шкалы оценки.
репутация на рынке;
широта ассортимента услуг;
уникальность туров.
По итогам проведенного анализа руководству ООО «ГЛОБУС» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение сравнительной конкурентоспособности фирмы.
В таблице 3 представлен SWOT – анализ ООО «ГЛОБУС».
Таблица 3
SWOT – анализ ООО «ГЛОБУС»
1) Стратегия более глубокого проникновения на рынок.
наличие опыта, компетенций;
наличие устойчивых связей;
множество потенциальных потребителей;
Ограничения:
высококонкурентная среда;
2) Стратегия диверсификации
В пользу этой стратегии следующие факторы:
инновационный подход к бизнесу;
квалифицированный персонал.
Ограничения:
отсутствие опыта в новой сфере бизнеса;
привлечение дополнительных ресурсов;
вход на новый рынок;
риск убытков от некомпетентности.
Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании. Опыт работы в данном бизнесе составляет 6 лет. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг клиентов компании. Ограничения можно нейтрализовать следующим образом: постоянно отслеживать состояние цен в отрасли, развивать конкурентные преимущества, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги.
Сегодня турфирмы продают практически один и тот же продукт, на массовых направлениях заполняют одни и те же чартеры, одну и ту же отельную базу. Это понятно: работать на потоке, продавая стандартные туры выгодно – минимум вложений, максимум оперативности. Индивидуальный туризм дороже, соответственно приносит больший доход с единицы продаж, но и требует больших затрат от самого агентства – как временных, так и материальных. Но и сам клиент зачастую не хочет оригинального отдыха, выбирая массовые направления. Таким образом, продвижение индивидуального, необычного туризма остается в замкнутом круге: нет спроса – нет предложения, нет предложения – нет спроса. Ориентироваться в рознице исключительно на индивидуальный туризм пока опасно из-за неочевидности круга платежеспособных клиентов.
Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «ГЛОБУС» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «ГЛОБУС» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.
Как правило, потенциальный потребитель, откликаясь на рекламное обращение турфирмы, посещает ее офис, чтобы на месте окончательно определиться с выбором тура. Но часто, не получив удовлетворительной информации или должного внимания со стороны персонала, он покидает турфирму, не подобрав подходящей для себя поездки. Поэтому для турфирмы очень важно организовать работу своего персонала так, чтобы как можно больше посетителей решили совершить покупку.
Средства стимулирования:
установление прогрессивной комиссии за продажу туристских поездок сверх установленной квоты;
предоставление скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж, особенно в несезонный период;
предоставление бесплатного обслуживания работникам розничной фирмы, сопровождающим в поездке туристские группы;
вручение представителям розничных турагентств представительских подарков-сувениров;
проведение туристских бирж, на которых продажа туров производится на льготных условиях (право «первой руки», преимущественное право, скидки с объявленных цен и др.);
распространение каталогов среди потенциальных партнеров;
организация ознакомительных (рекламно-информационных) поездок работников розничных туристских фирм бесплатно или с предоставлением им больших скидок (75 %) с объявленных цен. Во время таких поездок для участников рекламных туров организуется программа, включающая ознакомление с туристской индустрией, туристскими достопримечательностями, проводятся специализированные рекламно-информационные семинары.
Ознакомительные поездки стали нормой на современном туристском рынке. Перечислим некоторые принципы организации ознакомительных поездок для турагентов:
группы для таких, поездок формируются не из директоров, а из менеджеров (работников турагентств), непосредственно реализующих турпродукт;
в такие поездки, как правило, приглашаются уже зарекомендовавшие себя партнеры;
такие поездки организуются в несезон (перед его началом);
программу тура включается ознакомление с материальной базой приема и со всеми основными и дополнительными услугами;
стандартная группа в такой поездке - 15-20 человек;
стандартная продолжительность - 1 неделя;
участники поездки оплачивают только перелет (не нужно путать такие туры с поощрительными, где все обслуживание предоставляется бесплатно);
производится отслеживание результатов продаж в конкретных фирмах, принимавших участие в ознакомительной поездке.
Меры стимулирования планируются на основе общей стратегии маркетинга и выбора наиболее эффективных средств. Как и рекламная деятельность, мероприятия стимулирования сбыта проводятся в календарные сроки. Этими сроками могут быть периоды активной продажи туристских поездок на следующий год, сроки, совпадающие с крупными туристскими событиями.
Наряду с реализацией мероприятий стимулирования сбыта должна постоянно проводиться оценка их эффективности. Для этого используются методы опроса туристов, сравнительного анализа объема продажи
Заключение
Подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы:
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Разработка стратегии была проведена для туристической фирмы ООО «ГЛОБУС».
ООО «ГЛОБУС» работает на рынке туризма с 2001 года. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также обслуживанию индивидуальных туристов. Компания осуществляет прием иностранных групп и оказывает качественное обслуживание корпоративным клиентам.
Миссия ООО «ГЛОБУС» - содействовать развитию российского туристского рынка путем предоставления по доступным ценам качественных туристских услуг, соответствующих международным стандартам.
Выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности фирмы ООО «ГЛОБУС» по сравнению с конкурентами являются:
репутация на рынке;
широта ассортимента услуг;
производительность труда, мотивация персонала;
уникальность туров.
Для улучшения положения ООО «ГЛОБУС» на рынке туризма, были выбраны две альтернативные маркетинговые стратегии:
1) глубокое проникновение на рынок;
2) диверсификация.
Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительной выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании.
Для реализации данной стратегии было предложено:
1) Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «ГЛОБУС» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «ГЛОБУС» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.
2) проводить обучение персонала;
3) следовать разработанной системе стимулирования сбыта, направленная на потребителей (туристов) и розничных турагентов.
В целом можно отметить, что при отсутствии стратегического видения или плана развития компании на стратегическую перспективу, не имея стратегических целей, не определяя свою миссию в бизнесе, невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи.
Список литературы
Описание деятельности туристической фирмы
Курсовая работа >> Физкультура и спортИ позиции у потребителей К технологиям, используемым в туристической фирме можно отнести разработку новых, еще не изведанных... параметров культуры организации и вносить изменения. Разработка стратегии обслуживания фирмы (в перспективе на 5 лет): 1.Новые...
Анализ деятельности туристического агентства и ее совершенствования
Реферат >> Физкультура и спортВ тур первых клиентов. 1.2 Общие принципы разработки стратегии туристической фирмы Разработка стратегии туристской организации начинается с определения основных...
Факторы, определяющие стратегию туристической фирмы
Реферат >> МенеджментПоставленных целей. Перед разработкой стратегии менеджеры организации должны представлять... найти отражение в разрабатываемых стратегиях туристическими организациями. Демографические факторы... групп фирма должна учитывать при разработке стратегических решений...
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 647с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2003. – 422 с.
Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.
Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. – 341 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. – 569с.
Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра – М, 2002. – 347 с.
Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. – Ростов-на-Дону. – 2004. – 352с.
Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. – М.: Нолидж, 2005. – 312 с.
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2004г. – 278с.
Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 318 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001. – 345 с.
Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003г. – 345с.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. – 301с.
Сапрунов В. Туризм: Эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 2002. – 160 с.
Стратегический менеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2002. - 69с.
Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 387 с.
фирмы . Процесс разработки стратегии включает в себя, рис. 1. Рис. 1. Процесс разработки стратегии ...
