Объектом бюджетирования, информацию о котором содержат функциональные бюджеты, являются функции/бизнес-процессы компании. Т.е. в функциональных бюджетах содержится информация об основных финансово-экономических показателях, которые характеризуют эффективность бизнес-процессов, выполняемых в компании.

Таким образом, в функциональных бюджетах определяются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объемы продаж, цены, выручка, объемы производства, объемы закупок и т.д.). Функциональные бюджеты могут содержать информацию и в стоимостном и в натуральном выражении.

На страницах данного сайта можно найти информацию по следующим функциональным бюджетам:

бюджет административных расходов .

На этим страничках можно найти объяснение того для чего нужны данные функциональные бюджеты в практике управления компанией. Также рассмотрены вопросы, касающиеся регламента и финансовой модели бюджетирования. Кроме того приведены пример функциональных бюджетов.

Очень важно отметить, что это именно примеры функциональных бюджетов, а не какое-то типовое и единственно правильное выделение функциональных бюджетов, которое можно использовать в любой компании. Набор и формат функциональных бюджетов определяется бизнес-процессами компании, а поскольку во всех компаниях они различны, то соответственно будут различаться и функциональные бюджеты и их содержание, т.е. состав статей бюджетов.

Тем не менее, просмотрев эти примеры бюджетов, можно, так сказать, присмотреть некоторые из них для своей компании. Если в вашей компании уже действует система функциональных бюджетов, то можно сопоставить бюджеты своей компании с теми, что приведены на этом сайте.

Возможно, Вы обнаружите, что некоторые функциональные бюджеты, рассмотренные здесь, не используются в вашей компании, хотя это стоило бы сделать. Либо, просматривая примеры форматов функциональных бюджетов, которые уже используются в компании, Вы можете обратить внимание, что следовало бы расширить формат этих бюджетов, добавив в них определенные финансово-экономические показатели.

Все приведенные на страницах данного сайта примеры функциональных бюджетов, могут быть использованы в компании для совершенно конкретных практических целей, которые также рассмотрены на соответствующих страничках сайта. Еще раз нужно обратить внимание на то, что представленный выше набор функциональных бюджетов ни в коем случае не должен восприниматься как какой-то единственно правильный вариант.

Это всего лишь пример. Каждая компания должна будет сформировать для себя свой классификатор бюджетов .

Примечание : подробнее об использовании функциональных бюджетов в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .

Регламент функциональнального (процессного) бюджетирования

Регламент функционального бюджетирования определяет каким образом должно осуществляться бюджетирование по бизнес-процессам компании и какое отражение это найдет в функциональных бюджетах компании.

Набор функциональных бюджетов в отличие от инвестиционных бюджетов и бюджетов ЦФО не является однозначным. То есть для одной и той же компании может быть разработано несколько вариантов функциональных бюджетов.

Поскольку сам объект бюджетирования, по которому составляются функциональные бюджеты, является не однозначным, то и набор функциональных бюджетов может быть разным для одной и той же компании. Бизнес-процессы одного и того же предприятия могут быть описаны по разному, поэтому и набор функциональных бюджетов может быть разным (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления").

Пример общей схемы регламента функционального бюджетирования приведен на рисунке 1 . На этой схеме чтобы не загромождать и не усложнять восприятие показаны не все возможные взаимосвязи различных разделов функционального бюджетирования.

Рис.1. Пример общей схемы регламента функционального (процессного) бюджетирования

На вышеупомянутых страницах данного сайта рассмотрены основные принципы регламентации функционального бюджетирования в разрезе всех функциональных бюджетов, с указанием важных моментов присущих каждому бюджету. Также для каждого функционального бюджета приведены пример регламента функционального бюджетирования.

Примечание : подробнее о регламенте функционального бюджетирования можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .

Моделирование функциональных бюджетов

У каждой компании может быть свой набор функциональных бюджетов, и для составления каждого из них может использоваться своя модель. То есть, даже если у двух разных компаний будет использоваться один и тот же набор функциональных бюджетов, то при этом сами модели бюджетов могут различаться.

Сложность моделей бюджетов должна выбираться с учетом управляемости финансово-экономических показателей, их значимости и фактической динамики. Также при разработке функциональных бюджетов нужно добиться того, чтобы содержащейся в них информации хватило для консолидации финансовых бюджетов в части текущей деятельности.

Без функциональных бюджетов невозможно построить правильную схему консолидации финансовых бюджетов. Одна из распространенных ошибок, которую допускают компании при внедрении системы бюджетирования, как раз заключается в том, что у них нет функциональных бюджетов, которые соответствуют такому объекту бюджетирования, как "Бизнес-процесс/Функция" (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").

Это все идет от того, что нарушается один из основных принципов организационного проектирования, который заключается в том, что первичными элементами системы являются функции/бизнес-процессы, а вторичными – подразделения, то есть исполнители этих функций. При построении системы бюджетирования компания хочет внедрить такие форматы бюджетов, которые позволили бы добиться сразу всех целей бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

В итоге получается мешанина, и ни одна из целей бюджетирования не достигается. То есть чаще всего при разработке форматов бюджетов идет только привязка к подразделениям. Такие объекты, как "Бизнес-процессы", вообще не принимаются во внимание. Иными словами, получается смешивание разных функций, когда, например, ОТиЗ может отвечать за подготовку сводных данных по затратам на оплату труда, но это не значит, что вся эта сумма должна быть в бюджете ОТиЗ. Начальник ОТиЗ должен отвечать только за зарплату своих сотрудников.

Аналогичный пример с транспортом. Если начальник транспортного цеха отвечает за консолидацию транспортных затрат, собирая заявки с подразделений, то это не значит, что он должен один отвечать за все транспортные затраты.

Та же картина получается, например, с затратами на энергию. Главный энергетик может отвечать за консолидацию плановых суммарных затрат на энергию, но это не значит, что только он отвечает за всю эту сумму. А если эта статья будет только в его бюджете, то по такой логике получается, что именно он, и только он, отвечает за эту статью. В итоге компания запутывается при проведении план-фактного анализа и попытке ввести реальную ответственность за исполнение бюджетов (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

Чтобы такого не происходило, нужно придерживаться следующего правила. Функциональные бюджеты составляются для консолидации финансовых бюджетов и для повышения эффективности бизнес-процессов, которым они соответствуют. Бюджеты ЦФО составляются для целей мотивации и ответственности подразделений за достижение финансово-экономических показателей эффективности работы подразделений.

Информация из бюджетов ЦФО не должна использоваться для дальнейшей консолидации финансовых бюджетов (за исключением данных о переменной части оплаты труда, т.е. фондам материального поощрения ЦФО). Информация, содержащаяся в бюджетах ЦФО, – это уже конечный пункт. Эта информация нужна не для целей консолидации, а для контроля эффективности работы центров финансовой ответственности (ЦФО) , оценки их деятельности и их мотивации.

Очень часто этот принцип нарушается, и в итоге компания получает много проблем. Возможно, компания пытается еще и сэкономить на бумаге (и вроде как время тоже экономится) и не вводит, как может показаться на первый взгляд, ненужные функциональные бюджеты, но практика показывает, что такое мнение ошибочно.

Примечание : подробнее о разработке моделей функциональных бюджетов можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Всего, в соответствии с определением, можно выделить семь типов хозяйственных операций:

2. Затраты

3. Расходы

4. Поступления денежных средств

5. Выплаты денежных средств

6. Остатки товарно-материальных ценностей

7. Движение товарно-материальных ценностей

Отражение хозяйственных операций по статьям зависит от того, какой из способов учета принят на предприятии:

Вариант первый: по принципу “Приход – Расход” по статьям;

Вариант второй: проводки по счетам управленческого плана счетов.

В первом случае статьи являются конечным регистром отражения хозяйственных операций.

Во втором случае статьи – это аналитики (субконто) соответствующих счетов .

Различие и связь между статьями затрат и расходов

При формировании структуры статей необходимо различать статьи затрат и статьи расходов . Под затратами в данном случае понимаются закупка материалов, потребление услуг и т.д., осуществленные в текущем периоде, но не списанные в этом периоде на себестоимость продукции, т.е. обратившиеся в активы в виде запасов. Таким образом, затраты отразятся в Бюджете по Балансу и, если они были оплачены, в Бюджете Движения Денежных Средств .

Расходы (и, соответственно, записи в Бюджете Доходов и Расходов и Отчете о Прибылях и Убытках ) по этим суммам возникнут тогда, когда эти запасы попадут в производство и будут потреблены, либо будет реализована/оплачена продукция, производство которой было связано с произведенными затратами (в зависимости от правил учетной политики, принятой на предприятии).

Так как список затрат (в смысле перечня закупленных материалов и т.п.) обычно гораздо более детализирован, чем статьи расходов, то можно сказать, что статьи расходов агрегируют статьи затрат.

Классификация статей по функциям и по уровню

Необходимо различать два принципа классификации статей: по функциям (т.е., какие области хозяйственной деятельности они отражают) и по уровню (т.е., к какой иерархической части компании они относятся).

По функциям статьи расходов можно разделить на:

1. Расходы по основной деятельности

1.1. Прямые расходы

1.1.1. Прямые производственные расходы

1.1.2. Себестоимость закупленных товаров

1.1.3. Себестоимость оказания услуг

1.1.4. Прямые коммерческие расходы

1.2. Накладные расходы

1.2.1. Накладные коммерческие расходы

1.2.2. Административные расходы

2. Расходы по финансовой деятельности

3. Расходы по инвестиционной деятельности

4. Расходы по прочей деятельности

Кроме такого деления, статьи накладных расходов можно проклассифицировать по уровню компании , к которому они относятся. Например:

1. Общецеховые расходы

2. Накладные расходы направления

3. Накладные расходы бизнеса

4. Общефирменные накладные расходы

5. Общехолдинговые накладные расходы

В рамках данной классификации статьи с одним и тем же названием (например, “Зарплата Административно-управленческого персонала” ) могут относиться к разным уровням компании . При этом суммы расходов по статьям более высоких уровней компании будут собираться и разносится по более низким уровням (например, общефирменные расходы будут разноситься по бизнесам, а те, в свою очередь, – по направлениям и продуктам).

Для понимания логики построения бюджетной структуры необходимо выделить следующую классификацию бюджетов:

1. Операционные бюджеты;

2. Функциональные бюджеты;

3. Итоговые (консолидированные) бюджеты.

Операционные бюджеты

Операционный бюджет – это бюджет отдельного Центра Финансовой Ответственности. Цель составления операционного бюджета – планирование и учет результатов хозяйственных операций , которые ведет соответствующий ЦФО. По сути, операционный бюджет – это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели.

Для каждого ЦФО составляется один (и только один) операционный бюджет, следовательно, общее число операционных бюджетов на предприятии равно количеству сформированных в нем ЦФО.

Пример. Операционные бюджеты

1. Бюджет Центра Дохода “Бизнес “А”

1.1.1. Готовая продукция

2. Бюджет Центра Дохода “Бизнес “Б”

1.1. Реализация основной продукции

1.1.2. Услуги

3. Бюджет Центра Затрат “Коммерция”

2.1. Коммерческие расходы

2.1.2. Оклад менеджеров по продажам

2.1.3. Комиссионные с продаж

2.1.4. Транспортные расходы

4. Бюджет Центра Затрат “Маркетинг”

2.1.6. Интернет-продвижение

2.1.5.2. Функциональные бюджеты

Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В общем случае список этих функций будет выглядеть так:

1. Продажи

2. Закупки

3. Производство

4. Хранение

5. Транспортировка

6. Администрирование (управление)

7. Финансовая деятельность

8. Инвестиционная деятельность

Статьи операционных бюджетов, сгруппированные по признаку функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты . Цель составления функциональных бюджетов – определение потребностей в ресурсах для различных областей деятельности предприятия.

Каждый функциональный бюджет составляется по всему предприятию, следовательно, именно система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру .

Бюджетная структура – система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.

Бюджет прямых производственных расходов может, в свою очередь, состоять из Бюджета материальных затрат , Бюджета энергозатрат , Бюджета производственной амортизации и т.д.

Показатели бюджетов в сумме своей дадут окончательный финансовый результат: прибыль/убыток или сальдо денежных средств. Но на предприятии также могут создаваться дополнительные бюджеты – не для расчета финансового результата, а для контроля над функциональными областями в нескольких разрезах. Например, если существует необходимость управлять расходами на заработную плату по всему предприятию, то Бюджет расходов на зарплату будет собирать в себя цифры практически из всех других расходных бюджетов, и для избежания двойного счета сумму по этому бюджету надо рассматривать отдельно, не складывая ее с теми же самыми цифрами, но в разрезе производственных, коммерческих и прочих расходов.

Пример перечня функциональных бюджетов

Обозначения типа бюджета:

ДР – доходов-расходов;

ДДС – движения денежных средств;

НС – натурально-стоимостные.

Взаимосвязь операционных и функциональных бюджетов представлена на Рис. 15.

Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов:

1. Натурально-стоимостной (Бюджет Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов)

2. Бюджет Доходов и Расходов (БДР)

3. Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)

В коммерческой организации так: нет продаж - нет прибыли. Процесс разработки функциональных (операционных) бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции нельзя составить бюджет производства, бюджеты закупок и использования сырья и материалов, затрат труда и т.д. При этом следует обращать особое внимание на ограничивающие факторы деятельности компании, такие, например, как максимальная емкость рынка, наличие производственных мощностей, возможности мобилизации финансовых ресурсов и т.д.

Бюджет продаж

Отправной точкой любого процесса планирования в организации является прогнозирование емкости рынка и объемов продаж продукции. Эти данные относятся к сфере ответственности руководителя маркетинговой службы. Роль бухгалтера-аналитика состоит в координации процесса бюджетирования и сведении воедино данных, поступающих из разных источников.

При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности и рыночной ситуации (например, возможные действия конкурентов или эластичность цен на выпускаемую продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действие которых относится к планируемому периоду (например, ожидаемый темп инфляции или изменение налоговой политики). Разработчики бюджетов должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние предполагаемых изменений спецификации или ассортимента выпускаемой продукции. И только после тщательной оценки всех факторов (внешних и внутренних), которые могут повлиять на объем продажи продукции, следует приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре выпускаемой продукции. Ответственность за его исполнение лежит на тех, кто отвечает за соответствующую функцию в организации, - начальнике отдела продаж и коммерческом директоре .

Бюджеты продаж разрабатываются, как правило, в ценах, включающих НДС, поскольку именно такие суммы реализации указываются в договорах, счетах-фактурах и прочих документах, с которыми работают службы продаж, именно в таких суммах денежные средства приходят на расчетные счета компании, поэтому и контролировать результативность работы службы продаж и ее сотрудников удобнее по таким «полным» суммам. Однако «с НДС» или «без НДС» - вопрос, решаемый в каждом конкретном случае самой организацией, никем извне он не регламентируется: как удобнее для контроля, так и строится регламент бюджетирования.

Рассмотрим процесс разработки бюджетов на примере компании «Селена» (к ее деятельности мы обращались в примере 9.1).

Пример 11.1

После исследования рынка сбыта продукции коммерческая служба компании «Селена» подготовила прогноз продаж (с НДС), на основе которого был разработан бюджет продаж компании на сентябрь 20... г. (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Бюджет продаж

Только после утверждения бюджета продаж, можно приступать к разработке и детализации бюджета производства.

Так же как и в следующих параграфах, мы приводим наиболее часто встречающиесяв практике названия должностей сотрудников, отвечающих за исполнение определенныхфункций в организации. В случае реализационной функции должности могут называтьсяи директор по продажам, и начальник отдела сбыта. ^ Аналогично тому, как можно выбирать подход в оценке материальных затрат (см.параграф 9.3), цену продаж при подготовке бюджетов продаж также можно использоватьв оценке с НДС и без этого налога. Это определяет лишь способ дальнейшей обработки данных. В нашем примере мы будем использовать цены, включающие ИДС.

Операционный бюджет - это бюджет отдельного Центра финансовой ответственности (ЦИП). Цель составления операционного бюджета - планирование и учет результатов хозяйственных операций, которые осуществляет соответствующий ЦФО. По сути, операционный бюджет - это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждого ЦФО по отнесены к нему финансовые показатели.

Для каждого ЦФО составляется один (и только один!) Операционный бюджет. Общее количество операционных бюджетов на предприятии равно количеству сформированных в нем ЦФО. Итак, в этом количественном соотношении соответственно уже просматривается возможность установления связи между финансовой и бюджетной структурой.

Для различных центров финансовой ответственности, которые занимаются подобной деятельностью, содержание и соответственно названия статей и их групп операционных бюджетов могут совпадать.

Примером могут быть Операционные бюджеты за ценре доходов и расходов.

1. Бюджет центра дохода "Бизнес А"

1.1. Реализация основной продукции.

1.2. Готовая продукция.

2. Бюджет центра дохода "Бизнес Б".

2.1.1. Реализация основной продукции.

2.1.2. Услуги.

3. Бюджет центра затрат "Коммерция".

3.1. Коммерческие расходы.

3.1.2. Оплата труда менеджеров по продажам.

3.1.3. Комиссии с продаж.

3.1.4. Транспортные расходы.

4. Бюджет центра затрат "Маркетинг".

4.1. Коммерческие расходы.

4.1.6.1нтернет-продвижения.

Функциональные бюджеты

Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В целом перечень этих функций можно представить следующим образом:

Продажи;

Закупки;

Производство;

Хранение;

Транспортировки;

Администрирование (управление)

Финансовая деятельность;

Инвестиционная деятельность.

Статьи операционных бюджетов, сгруппированы по признаку функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты. Целью составления функциональных бюджетов является определение потребности в ресурсах для различных направлений деятельности предприятия.

Каждый функциональный бюджет составляется в целом по предприятию. Итак, система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру. Таким образом, Бюджетная структура - это система функциональных бюджетов предприятия, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов его хозяйственной деятельности.

С позиции этого определения схема составления основного бюджета, безусловно, отражает бюджетную структуру, так как ее блоки представляют собой не что иное, как функциональные бюджеты.

Более подробный перечень функциональных бюджетов, согласно вышеперечисленных функций предприятия, может рассматриваться так, как показано в табл. 5.6.

В табл. 3.6 перечислены функциональные бюджеты на верхнем уровне. Однако какой - либо из указанных бюджетов может быть детализирован в соответствии с потребностями конкретного предприятия. Например, если для предприятия имеет смысл контролировать не только в целом производственные затраты, но и отдельные их составляющие, то Бюджет прямых производственных затрат может, в свою очередь, включать Бюджет материальных затрат, бюджет энергозатрат, Бюджет амортизации и тому подобное.

Таблица 5.6

Пример перечня функциональных бюджетов

		Наименование бюджета

		бюджет продаж
		Бюджет продаж собственной продукции
		Бюджет продаж покупных товаров
		Бюджет продаж основных средств 03
		Бюджет продаж по прочей деятельности
	Бюджет остатков готовой продукции (ГП) на начало периода
	Бюджет остатков готовой продукции (ГП) на конец периода
	бюджет производства
	Бюджет остатков незавершенного производства (ГП) на начало периода
	Бюджет остатков незавершенного производства (ГП) на конец периода
	Бюджет потребностей в сырье, материалах, инструментов и т.п.
	Бюджет остатков сырья, материалов, инструментов и другого на начало периода
	Бюджет остатков сырья, материалов, инструментов и другого на конец периода
	бюджет закупок
	Бюджет закупок сырья, материалов, инструментов и т.п.
	Бюджет закупок товаров
	бюджет закупок
	Бюджет остатков товаров на начало периода
	Бюджет остатков товаров на конец периода
	Бюджет доходов по основной деятельности
	Бюджет прямых затрат по основной деятельности
	Бюджет прямых производственных затрат
	Бюджет прямых коммерческих расходов
	Бюджет накладных расходов по основной деятельности
	Бюджет накладных производственных расходов
	Бюджет накладных коммерческих расходов
	Бюджет административных расходов
	Бюджет доходов по финансовой деятельности
	Бюджет расходов по финансовой деятельности
	Бюджет доходов по инвестиционной деятельности
	Бюджет доходов от прочей деятельности
	Бюджет расходов по другой деятельности

Обозначения типа бюджета:

ДВ - доходов - расходов; РГК - движение денежных средств; НВ - натурально - стоимостные.

При необходимости можно продолжить детализацию еще на один уровень, когда бюджет материальных затрат детализируется на бюджет сырья (в том числе основные виды рассматриваются отдельно), Бюджет материалов. Бюджет комплектующих (опять же выделив основные виды и (или) поставщиков) и др.

На основе показателей бюджетов формируется также итоговый финансовый результат: прибыль / убыток или чистый денежный поток (сальдо денежных средств). На предприятии также могут создаваться дополнительные бюджеты - не для расчета финансового результата, а для контроля над функциональными областями в определенных разрезах. Например, при необходимости управлять затратами на заработную плату по всему предприятию составляют Бюджет расходов на заработную плату, который целесообразно рассматривать отдельно, в разрезе производственных, коммерческих и других расходов. Однако, в любой ситуации следует учесть взаимосвязь операционных и функциональных бюджетов, по торговле схематично представлены на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Взаимосвязь операционных и функциональных бюджетов

Охарактеризуем Сводные (Итоговые) бюджеты предприятия. Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов.

1. Натурально - стоимостный (Бюджет товаров, запасов и необоротных активов).

2. Бюджет доходов и расходов (БДР).

3. Бюджет движения денежных средств (БДДС).

Согласно этой классификации функциональные бюджеты сводятся по всему предприятию и образуют соответствующие итоговые бюджеты. Так, бюджет прямых производственных расходов, Бюджет накладных расходов, Бюджет коммерческих расходов и т. Д. Группируются и вместе образуют итоговый бюджет доходов и расходов (БДР), а Бюджет поступлений по основной деятельности, Бюджет выплат по прямым производственными затратами, Бюджет выплат по накладным расходах, Бюджет выплат по коммерческой деятельности и т. д. - итоговый Бюджет движения денежных средств (БДДС).

Многие операции предприятия влияют на все три итоговых бюджеты. Так, реализация продукции будет отображаться в бюджет товаров, запасов и внеоборотных активов как отгрузки готовой продукции и соответственно в основном, в бюджете доходов и расходов - как начисление дохода от реализации, а при оплате этого товара покупателем в бюджете движения денежных средств (БДДС) - как поступления денег от реализации. Следовательно, функциональное Бюджет продаж составляется в разрезе движения товаров, доходов и движения денег и соответствующим образом принимает участие в формировании всех итоговых бюджетов (рис. 5.2).

Рис. 5.2 Взаимосвязь функционального бюджета продаж и итоговых бюджетов

Таким образом, итоговые бюджеты, необходимы не только для планирования финансовых результатов, но и для отслеживания "удаленных" и "побочных" эффектов изменения тех или иных моментов в стратегии и тактике предприятия, а также для обоснованного корректировки бюджета в целом. Рассмотрим их подробнее.

Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления - управление экономическими результатами деятельности предприятия, то есть его прибылью и рентабельностью. Под экономическими результатами в данном случае понимаем тот результат производственно - финансовой деятельности предприятия, отражающий изменение стоимости имущества предприятия. Он показывает:

Доходы предприятия - в общем объеме и (или) детализированы по тем или иным критерием (ЦФО, источник получения и др.);

Расходы предприятия в общем объеме и (или) детализированы по тем или иным критерием (ЦФО, направление расходов, статья калькуляции пр.);

Разницу (то есть прибыль или убытки) между доходами и расходами за определенный период.

На основе этих данных с помощью определенных инструментов анализа (прежде всего факторного анализа прибыли) можно:

Разработать плановый объем и определить значение каждого источника доходов в общем объеме как доходов, так и прибыли. Такая информация необходима для разработки маркетинговой политики компании, ее производственной программы и тому подобное;

Выявить статьи расходов, на которые имеет смысл влиять с целью улучшения финансовых результатов (выявить статьи расходов, которые имеют резервы экономии).

Формат бюджета доходов и расходов (последовательность и группировки статей) должен соответствовать принятому на предприятии формата отчета о прибылях и убытках (Отчета о совокупных доходах) , так как это соответствие позволит качественно спланировать и учесть весь процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия (табл. 5.7) . Для обеспечения сопоставимости удобным является использование одного и того же формата. Полученные результаты по плану, или по факту не нужно ни перегруппировывать, ни перечислять, ни корректировать.

Таблица В. 7

Схема формирования финансовых результатов

выходной показатель	корректировка		результат
выходной показатель	Действие ("-" - вычитание, "+" - сложение)	Название показателя	результат
Доходы по основной деятельности		Прямые издержки производства	маржинальный
Доходы по основной деятельности		Прямые коммерческие расходы	маржинальный
маржинальный		Накладные расходы бизнеса	Вклад на покрытие расходов
Вклад на покрытие		Накладные расходы предприятия	Прибыль от основной деятельности
прибыль от основной деятельности		Доходы по финансовой деятельности	Прибыль до налогообложения
		Расходы по финансовой деятельности
		Прочие доходы
		Прочие расходы
Прибыль до налогообложения			Чистая прибыль
Чистая прибыль		Отчисления в фонды предприятия	Нераспределенная
	дивиденды		Нераспределенная

На основе единого формата можно утверждать, что БДТ - так же, как в Отчете о финансовых результатах - предполагает последовательное, шаг за шагом, вычитания из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход и т. Д.) Соответствующих статей расходов. Так по результатам такого вычет расходов на каждом шагу формируются "очищенные" от определенной части расходов финансовые результаты. И если на первом этапе формируется маржинальный доход как разница между общими доходами и себестоимостью, то на последнем - получаем чистую прибыль.

В отдельных случаях целесообразно вводить дополнительные строки "Финансовый результат от финансовой деятельности" и "Финансовый результат от других хозяйственных операций", - что позволит улучшить управление их финансовыми результатами.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассы и других мест хранения средств предприятия.

По направленности денежные потоки делят на два их вида:

Поступления на предприятие (денежные поступления предприятию);

Выплаты предприятием (платежи предприятия).

Разница между входными денежными потоками (поступлениями) и выходными (выплатами) определяет чистый денежный поток предприятия, который может быть как положительным, когда на предприятии накапливаются временно свободные денежные средства, так и отрицательным, когда денежные выплаты превышают поступления. Между поступлениями и доходами, а также между выплатами и расходами существует соответствие. Формирование большинства доходов и расходов связано с поступлением и выплатами средств. Уровень детализации статей БДДС и БДР должен быть одинаковым. Пример соответствия статей БДДС и БДР представлен в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Соответствие статей БДДС и БДР

Это соответствие провоцирует поставить знак равенства между прибылью и чистым денежным потоком. Однако, даже начальный предприниматель осознает, что между ними существуют и довольно значительные различия. К основным причинам, которые обусловливают различия между доходами и поступлениями или между затратами и выплатами, это:

1) различия в сроках. Поступления по времени могут отставать от доходов, а могут опережать их, в отдельных случаях могут совпадать. То же самое происходит и с платежами. Они могут осуществляться синхронно с расходами, могут опережать их, а могут существенно отставать - порой весьма существенно;

2) различия в суммах. Существуют поступления, которые не являются доходами и наоборот. Предприятие может получать доходы и не иметь соответствующих этим доходам поступлений. По отношению к расходам / платежей имеет место полная аналогия: предприятие может осуществлять расходы, которые не требуют выплат, и проводить выплаты, с бухгалтерской точки зрения не являются расходами.

Каждую расхождение рассмотрим подробнее.

Различия в строках по отношению к доходам выглядят следующим образом (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Расхождение в строках по отношению к доходов и поступлений

Определяя связи между БДТ, БГРК и балансом, можно указать, что авансовые поступления образуют кредиторскую задолженность предприятия а коммерческий (товарный) кредит, предоставленный клиентам, - дебиторскую.

Разница в строках по отношению к расходов и платежей имеют такой вид (табл. 5.10):

Таблица 5.10

Срок платежей по отношению к расходам

В балансе авансовые платежи представлены в дебиторской задолженности, а товарный кредит, полученный от поставщиков - кредиторской.

Разногласия в суммах по отношению к доходам не так уж разнообразны: поступления по основной деятельности не может быть больше доходов. Они могут быть только меньше за счет потерь, связанных с "недобросовестной" дебиторской задолженностью. Следовательно, на тех предприятиях, где продукция (работы, услуги) реализуется исключительно за наличные, поступления совпадают с доходами и по срокам, и по объемам. На предприятиях, получают оплату продукции (работ, услуг) авансом, объем доходов и поступлений совпадают, но поступления формируются раньше. На тех же предприятиях, реализующих продукцию преимущественно на условиях коммерческого (товарного) кредита, поступления отстают от доходов и по срокам, и по сумме. Тем не менее по мере нарастания конкуренции коммерческий (товарный) кредит будет расширяться, и этот тип поступлений станет преобладающим.

Финансовая деятельность предприятия, может генерировать поступления средств, которые не являются доходами, а есть кредитам, также поступлениями, которые не имеют связи с доходами, а есть вложениями в уставный капитал предприятия и спонсорской помощи (в том числе бюджетной).

Разногласия же в суммах по отношению к расходам возможны в обоих направлениях: как упоминалось выше, являются платежи, которые не являются расходами, и расходы, которые не требуют выплат. Основные статьи, по которым отличающиеся между собой ЕДВ и БДДС приведены в табл. 5.11

Таким образом, БДДС является обязательным инструментом управления денежными потоками предприятия. С его помощью планируют и анализируют:

Объемы конкретных выплат и поступлений;

Сроки осуществления платежей и поступлений денег;

Направленность денежных потоков - поступлений по источникам, выплат по целевому назначению;

Обороты денежных средств за период (с необходимой периодичностью), что бывает необходимо для оценки потребности в дополнительном финансировании;

Остаток (сальдо) денежных средств на счетах на конкретные (контрольные) даты.

Все указанное позволяет управлять платежеспособностью предприятия, то есть его способностью своевременно погашать обязательства. Это достигается с помощью следующих мер:

Поддержание на счете необходимого объема денежных средств (для осуществления всех запланированных платежей);

Таблица 5.11

Разногласия в статьях между собой БДТ и БДДС